Der Feinschliff für die Strategie

BALANCED SCORECARD:

HBM 6/2002

In vie­len Un­ter­neh­men hat sich das Kon­zept der Ba­lan­ced Sco­re­card (BSC) als wert­voll für die Stra­te­gieum­set­zung er­wie­sen. Doch ha­ben längst nicht alle BSC-Ein­füh­run­gen zu dem ge­wünsch­ten Er­folg ge­führt. Im­mer wie­der stößt die Im­ple­men­tie­rung auf Wi­der­stän­de und ver­ur­sacht bei den Be­tei­lig­ten Frus­tra­tio­nen. Das über­rascht zu­nächst, da die BSC in ih­rer ta­bel­la­ri­schen Grund­form über­sicht­lich und leicht ver­ständ­lich auf­ge­baut ist. Der Ge­dan­ke, ne­ben mo­ne­tä­ren auch nicht mo­ne­tä­re Zie­le zu ver­fol­gen, ist über­zeu­gend. Und auch die For­de­rung, sich auf ins­ge­samt etwa 20 Kenn­zah­len zu kon­zen­trie­ren, er­scheint plau­si­bel.
Den­noch sind die Ur­sa­chen, wa­rum es bei BSC-Pro­jek­ten zu Schwie­rig­kei­ten kommt, viel­fäl­tig. In der Er­stel­lungs- und Ein­füh­rungs­pha­se er­ge­ben sich so­wohl Mo­ti­va­ti­ons­pro­ble­me als auch me­tho­di­sche Schwie­rig­kei­ten. Ers­te­re um­fas­sen im We­sent­li­chen falsche Ein­stel­lun­gen und Er­war­tun­gen der an ei­nem BSC-Pro­jekt Be­tei­lig­ten. Me­tho­di­sche Schwie­rig­kei­ten da­ge­gen sind ty­pi­sche Ent­wick­lungs­feh­ler, die dazu füh­ren, dass die Qua­li­tät der re­sul­tie­ren­den BSC un­zu­rei­chend ist. Pro­ble­me beim lau­fen­den Ein­satz ver­hin­dern dar­über hin­aus, dass sich das vol­le Po­ten­zi­al der BSC im Ta­ges­ge­schäft ent­fal­ten kann.
Falsche Er­war­tun­gen
Ei­nes der größ­ten Pro­ble­me bei der Ein­füh­rung ei­ner BSC re­sul­tiert aus ih­rer schein­ba­ren Ein­fach­heit. Tat­säch­lich ist das End­er­geb­nis ein­fach und über­sicht­lich und soll­te es auch sein. Al­ler­dings kann die BSC ihr vol­les Leis­tungs­ver­mö­gen nur dann ent­fal­ten, wenn sie zu­vor mit großer Sorg­falt er­ar­bei­tet wur­de. Der hier­für er­for­der­li­che Auf­wand wird von gut zwei Drit­tel der Un­ter­neh­men deut­lich un­ter­schätzt - da­bei zäh­len wir noch nicht ein­mal jene Un­ter­neh­men mit, die sich oh­ne­hin nur sehr ober­fläch­lich mit der The­ma­tik aus­ein­an­der set­zen (nach dem Me-too-Ma­na­ge­ment-Cre­do: „Auch wir ha­ben im An­schluss an un­se­re Sit­zung ver­gan­ge­nen Don­ners­tag eine BSC auf­ge­stellt“).
Das liegt un­ter an­de­rem dar­an, dass im Un­ter­neh­men­sall­tag die Ein­füh­rung von Ba­lan­ced Sco­re­cards oft auf sehr un­ter­schied­li­che Ein­stel­lun­gen stößt. In rasch wach­sen­den Un­ter­neh­men zum Bei­spiel und in sol­chen, die in sehr tur­bu­len­ten Um­fel­dern (etwa durch De­re­gu­lie­run­gen oder den Ein­satz neu­er Tech­no­lo­gi­en) tä­tig sind, stel­len die Ma­na­ger den Sinn ei­ner BSC oft grund­le­gend in Fra­ge. In ei­nem Sys­tem­haus pas­sier­te dies mit dem Ar­gu­ment, die Ge­samt­si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens und sei­ne Stra­te­gi­en än­der­ten sich häu­fig, mas­siv und in schwer vor­her­seh­ba­rer Wei­se. Doch die Al­ter­na­ti­ve kann nicht lau­ten, auf das For­mu­lie­ren ei­ner Stra­te­gie gänz­lich zu ver­zich­ten. Statt­des­sen geht es ge­ra­de dar­um, Stra­te­gi­en mög­lichst rasch zu im­ple­men­tie­ren - die Um­set­zungs­ge­schwin­dig­keit ist für sol­che Un­ter­neh­men viel­fach der wett­be­w­er­bs­ent­schei­den­de Fak­tor. Ist al­ler­dings die Stra­te­gie selbst noch nicht klar, ge­rät die Er­ar­bei­tung von Sco­re­cards mit­un­ter ins Sto­cken. Dann muss das Ma­na­ge­ment erst noch sei­ne Haus­auf­ga­ben er­le­di­gen.

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