Wie Topmanager Krisen überleben

FÜHRUNG:

HBM 6/2002

Den­ken Sie an die vie­len Top­ma­na­ger in den ver­gan­ge­nen Jah­ren, die lan­ge Zeit be­trächt­li­chen Er­folg hat­ten - und dann ge­feu­ert wur­den. Oder an Be­kann­te in we­ni­ger pro­mi­nen­ten Po­si­tio­nen, die wich­ti­ge In­itia­ti­ven in ih­ren Un­ter­neh­men vor­an­ge­trie­ben ha­ben und plötz­lich eben­falls ohne Job da­stan­den. Und den­ken Sie nicht zu­letzt auch an sich selbst: Sind Sie in ei­ner Füh­rungs­po­si­ti­on je­mals kalt­ge­stellt wor­den?
Se­hen wir der Wahr­heit ins Auge: Wer führt, lebt ge­fähr­lich. Der Job wird zwar oft als auf­re­gen­des und reiz­vol­les Aben­teu­er be­schrie­ben, bei dem Sie an­de­re in­spi­rie­ren, Ih­nen in gu­ten wie in schlech­ten Zei­ten zu fol­gen; doch die­se Sicht igno­riert die dunklen Sei­ten der Füh­rung: die per­ma­nen­ten Ver­su­che, Sie aufs Ab­stell­gleis zu schie­ben.
Manch­mal sind die­se An­grif­fe ge­recht­fer­tigt. Men­schen in Top­po­si­tio­nen müs­sen oft den Preis für eine ge­schei­ter­te Stra­te­gie oder für Fehl­ent­schei­dun­gen zah­len. Häu­fig aber steckt mehr da­hin­ter. Wir spre­chen nicht über die nor­ma­len Büro-In­tri­gen. Wir mei­nen das hohe Ri­si­ko, dem Sie aus­ge­setzt sind, wenn Sie Ihr Un­ter­neh­men ei­nem schwie­ri­gen, aber not­wen­di­gen Wan­del un­ter­zie­hen wol­len. Sol­che Zei­ten ber­gen be­son­de­re Ge­fah­ren, weil grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen - egal ob in ei­nem rie­si­gen Kon­zern oder in ei­nem zehn­köp­fi­gen Ver­kaufs­team - von vie­len Men­schen einen Ver­zicht auf lieb ge­won­ne­ne Din­ge ver­lan­gen: all­täg­li­che Ge­wohn­hei­ten, Loya­li­tä­ten, Denk­wei­sen. Im Ge­gen­zug wird ih­nen für die­se Op­fer nur eine bes­se­re Zu­kunft in Aus­sicht ge­stellt.
Wir be­zeich­nen sol­che or­ga­ni­sa­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen als „ad­ap­ti­ven Wan­del“. Er un­ter­schei­det sich sehr stark von dem „tech­ni­schen Wan­del“, mit dem Men­schen in ver­ant­wort­li­chen Po­si­tio­nen stän­dig kämp­fen müs­sen. Tech­ni­sche Pro­ble­me sind zwar oft an­stren­gend, aber sie las­sen sich mit dem vor­han­de­nen Know-how und den gän­gi­gen Vor­ge­hens­wei­sen be­wäl­ti­gen. Ad­ap­ti­ve Pro­ble­me sind so nicht zu lö­sen, weil sie von den Men­schen in der ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­on ver­lan­gen, ihr Ver­hal­ten zu än­dern. Ist das Per­so­nal selbst Ur­sa­che der Pro­ble­me, muss es auch selbst die Lö­sung fin­den (sie­he Kas­ten Sei­te 26.) Auf eine ad­ap­ti­ve Her­aus­for­de­rung mit ei­ner tech­ni­schen Lö­sung zu rea­gie­ren mag kurz­fris­tig ver­lo­ckend sein. Aber lang­fris­tig ech­te Fort­schrit­te kön­nen nur sol­che Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten er­zie­len, die sich selbst und ihre Mit­ar­bei­ter mit den wirk­li­chen Pro­ble­men kon­fron­tie­ren - und eine Lö­sung ak­zep­tie­ren, die un­ter Um­stän­den die ge­sam­te Or­ga­ni­sa­ti­on oder zu­min­dest Tei­le da­von auf den Kopf stellt.
Ge­nau hier lau­ert die Ge­fahr. Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te in ei­ner sol­chen Si­tua­ti­on - ver­strickt in das Ta­ges­ge­schäft, fas­zi­niert von ei­ner für sie über­zeu­gen­den Pro­blem­lö­sung - er­wi­scht es kalt. Im­mer wie­der ha­ben wir mu­ti­ge Kämp­fer er­lebt, die eine her­auf­zie­hen­de Be­dro­hung völ­lig igno­rier­ten, bis es zu spät war.
Die Ge­fahr kann vie­le For­men an­neh­men. So grei­fen Ihre Geg­ner Sie viel­leicht di­rekt an, um die De­bat­te auf Ih­ren Cha­rak­ter und Stil zu ver­la­gern und um so jede Dis­kus­si­on über die ei­gent­li­che In­itia­ti­ve zu ver­hin­dern. Oder Sie wer­den in eine Ecke ge­drängt und plötz­lich in ei­nem Maße mit ei­nem Pro­blem iden­ti­fi­ziert, dass Ihre ge­sam­te Au­to­ri­tät un­ter­gra­ben wird. Oder Sie las­sen sich von Ge­folgs­leu­ten ein­lul­len und ver­zich­ten dar­auf, ih­nen die not­wen­di­gen Op­fer ab­zu­ver­lan­gen, weil Sie fürch­ten, nicht mehr län­ger ihre Zu­stim­mung und Zu­nei­gung zu er­hal­ten. Oder Sie ver­lie­ren Ihr Ziel aus den Au­gen, weil die Mit­ar­bei­ter Sie mit dem tag­täg­li­chen Klein­kram bom­bar­die­ren, so­dass Sie stän­dig be­schäf­tigt und ab­ge­lenkt sind.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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