Stand­ort­schlie­ßung - was sie wirklich bringt

HBM 5/2002

Bei großen Um­struk­tu­rie­run­gen schätzt das Ma­na­ge­ment die tat­säch­li­chen Ein­spar­po­ten­zia­le oft falsch ein. Die Au­to­ren be­schrei­ben eine ein­fa­che und schnell an­zu­wen­den­de Me­tho­de, um die zu er­war­ten­den Ein­spa­run­gen etwa beim Schlie­ßen ei­nes Stand­orts zu be­rech­nen. Ga­bri­el und Mc­Gil­li­vray nut­zen dazu den vor­han­de­nen Kos­ten­stel­len­plan des je­wei­li­gen Be­trie­bs. Das neue Ver­fah­ren eig­net sich eben­falls dazu, so die Au­to­ren, mit großer Ge­nau­ig­keit Fu­sio­nen zu be­wer­ten. Es ver­hin­dert da­her, die Syn­er­gie­ef­fek­te von Fir­men­zu­sam­menschlüs­sen zu über­schät­zen. Die Dif­fe­ren­zie­rung der Spar­po­ten­zia­le nach Wir­kun­gen auf den De­ckungs­bei­trag und auf den Cas­h­flow ist mög­lich. An ei­nem Fall­bei­spiel zei­gen die Au­to­ren, wel­che Er­fah­run­gen sich bei der An­wen­dung die­ser Me­tho­de sam­meln las­sen.
Die Un­ter­neh­mens­wert­be­rech­nung hat in den letz­ten Jah­ren durch die zahl­rei­chen Um­struk­tu­rie­run­gen - nicht zu­letzt durch die stark ge­stie­ge­ne Zahl von Fu­sio­nen - sehr an Be­deu­tung ge­won­nen. Die im All­ge­mei­nen von In­vest­ment­ban­kern durch­ge­führ­te schnel­le Me­tho­de ba­siert auf dem Ver­gleich mit ähn­li­chen Un­ter­neh­men. Dies hat je­doch häu­fig hohe Feh­ler­quo­ten zur Fol­ge. Denn wie sich zeigt, las­sen sich die be­rech­ne­ten, viel­fach nur ab­ge­schätz­ten Ein­spa­run­gen in der Um­set­zungs­pha­se oft nicht rea­li­sie­ren.
In ei­ner Fül­le von Ar­ti­keln und Kom­men­ta­ren wer­den spek­ta­ku­lä­re Fu­sio­nen und Über­nah­men nach der an­fäng­li­chen Eu­pho­rie sehr skep­tisch be­wer­tet, weil die Er­fol­ge weit hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück­blei­ben. Als Haupt­ur­sa­che für das Schei­tern füh­ren die Kri­ti­ker oft an, die Kul­tu­ren in den be­trof­fe­nen Un­ter­neh­men sei­en zu un­ter­schied­lich ge­we­sen.
Ne­ben die­sem - eher wei­chen - Fak­tor sind über­schätz­te Syn­er­gie­po­ten­zia­le ein wei­te­rer Stol­per­stein bei Fu­sio­nen. Zu­dem hält das Ma­na­ge­ment oft nicht den ur­sprüng­lich fest­ge­leg­ten Zeit­plan ein. Da­durch dau­ert die In­te­gra­ti­on län­ger als ge­plant und bin­det eine Viel­zahl qua­li­fi­zier­ter Mit­ar­bei­ter. Das neu ent­ste­hen­de Un­ter­neh­men be­schäf­tigt sich zu sehr mit der in­ter­nen Ab­wick­lung des Zu­sam­menschlus­ses und läuft Ge­fahr, Kun­den an die Kon­kur­renz zu ver­lie­ren (sie­he Ha­beck 2000 und Cook 2001).
Die her­kömm­li­che Stra­te­gie (sie­he Hof­mann 1995) hin­ter der Kon­so­li­die­rung und Spe­zia­li­sie­rung von Stand­orten be­ruht auf drei Säu­len:

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