Retter in der Not - aus dem Leben eines Kri­sen­ma­na­gers

HBM 5/2002

Er­folg an der Bör­se, un­ge­plan­te Ge­win­ne oder falscher Ex­per­ten­rat ver­lei­ten selbst Ma­na­ger so­li­der Un­ter­neh­men dazu, leicht­sin­nig zu wer­den. Sie stei­gen - oft ge­drängt von ih­ren An­teils­eig­nern - in neue Märk­te ein oder in­ves­tie­ren in Fir­men, de­ren Ge­schäft sie nicht völ­lig ver­ste­hen. Ver­schlech­tert sich dann das wirt­schaft­li­che Kli­ma, ste­hen die­se Un­ter­neh­men schnell am Ran­de des Ab­grunds. Der ers­te Im­puls vie­ler Füh­rungs­kräf­te in ei­ner sol­chen Si­tua­ti­on ist, Kos­ten zu sen­ken und den Um­satz zu stei­gern. Sie wol­len so den Cas­h­flow er­hö­hen, um das Un­ter­neh­men als Gan­zes zu ret­ten. Doch das bringt meist nicht schnell ge­nug den er­hoff­ten Er­folg.
Trotz­dem ist längst nicht al­les ver­lo­ren. Der Au­tor emp­fiehlt, die Bi­lanz des an­ge­schla­ge­nen Un­ter­neh­mens un­ter die Lupe zu neh­men. Er sucht da­bei nach Ver­mö­gens­wer­ten, die sich aus dem Un­ter­neh­men her­aus­lö­sen und Ge­winn brin­gend ver­kau­fen las­sen. Das be­deu­tet al­ler­dings har­te Ar­beit un­ter großem Zeit­druck, Mut zu un­po­pu­lä­ren Ent­schei­dun­gen und Durch­set­zungs­ver­mö­gen. Denn der Sa­nie­rer wird sel­ten mit of­fe­nen Ar­men emp­fan­gen.
Ich ret­te Un­ter­neh­men, die in Schwie­rig­kei­ten ste­cken. Im Lau­fe mei­ner Tä­tig­keit als pro­fes­sio­nel­ler Kri­sen­ma­na­ger habe ich - in der Re­gel als Vor­stands­vor­sit­zen­der - für mehr als 90 Fir­men aus un­ter­schied­li­chen Bran­chen, vom Han­del bis zum Luft­ver­kehr, ge­ar­bei­tet. Zu mei­nen Man­dan­ten zähl­ten so­wohl große Pu­bli­kums­ge­sell­schaf­ten als auch klei­ne­re Un­ter­neh­men in Pri­vat­be­sitz. Al­len ge­mein­sam war, dass sie kurz vor dem Zu­sam­men­bruch stan­den.
Wenn ich ge­ru­fen wer­de, ist für die An­teils­eig­ner meist nicht mehr viel zu ret­ten. Den­noch ist längst nicht al­les ver­lo­ren. Fast alle der von mir ge­führ­ten Un­ter­neh­men be­ste­hen bis heu­te in ir­gend­ei­ner Form fort; die Fir­men konn­ten Bank­schul­den von mehr als ei­ner Mil­li­ar­de bri­ti­schen Pfund til­gen, etwa den glei­chen Be­trag er­hiel­ten an­de­re nach­ran­gi­ge Gläu­bi­ger zu­rück. Au­ßer­dem ret­te­ten wir mehr als 30 000 Ar­beitsplät­ze. Pro­fes­sio­nel­les Kri­sen­ma­na­ge­ment ist aber nicht nur für die un­mit­tel­bar Be­tei­lig­ten se­gens­reich, es ist auch ein wich­ti­ges In­stru­ment, um die Fol­gen ei­nes Zu­sam­men­bruchs für das wirt­schaft­li­che Um­feld ab­zu­mil­dern.
Der Be­ruf des Kri­sen­ma­na­gers hat sich über die Jah­re sehr ge­wan­delt. Als ich an­fing, wa­ren wir eine über­schau­ba­re Trup­pe von ei­nem hal­b­en Dut­zend Ex­per­ten. Un­se­re Ein­sät­ze kon­zen­trier­ten sich auf Zu­sam­men­brü­che grö­ße­rer Un­ter­neh­men. Heu­te gibt es in Groß­bri­tan­ni­en 100, wenn nicht mehr selbst er­nann­te Tur­naround-Ex­per­ten. Wäh­rend ich mich nach wie vor auf Großun­ter­neh­men kon­zen­trie­re, küm­mert sich die neue Ge­ne­ra­ti­on der Sa­nie­rer vor­ran­gig um klei­ne­re Fir­men. Groß oder klein: Die Vor­ge­hens­wei­se ist im We­sent­li­chen im­mer gleich. Jetzt, wo ich mich lang­sam auf den Ru­he­stand vor­be­rei­te, möch­te ich die - teil­wei­se si­cher über­ra­schen­den - Er­fah­run­gen aus mei­ner Pra­xis ei­nem brei­te­ren Pu­bli­kum prä­sen­tie­ren.

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