Wo in Zukunft die Gewinnchancen liegen

HBM 3/2002

Die Ge­schich­te vom Ha­sen und dem Igel ist eine der vie­len Pa­ra­beln, in der ein ver­meint­lich Un­be­sieg­ba­rer ge­gen den schein­bar Schwä­che­ren ver­liert. Auch in jüngs­ter Zeit fin­den sich dazu ge­nü­gend treff­li­che Bei­spie­le. Da muss­ten er­folg­rei­che Un­ter­neh­men ganz un­ter­schied­li­cher Bran­chen - von der eher tra­di­tio­nel­len Au­to­mo­bil­in­dus­trie über die Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­on bis hin zur Com­pu­ter­bran­che - plötz­lich er­ken­nen, dass die Ge­win­ne von Wett­be­wer­bern ein­ge­heimst wer­den, mit de­nen sie nicht ge­rech­net hat­ten. Ist das nun der Gang der Evo­lu­ti­on - Gi­gan­ten stol­pern un­ver­meid­lich ir­gend­wann ein­mal über die ei­ge­ne Stär­ke? Oder lässt sich der Nie­der­gang ver­hin­dern, in­dem künf­ti­ge Er­trags­grün­de er­schlos­sen wer­den? Große Un­ter­neh­men kön­nen die Ge­fahr vor­her­se­hen: Wie die Theo­rie der Un­gleich­zei­tig­keit lehrt, schrei­tet der tech­ni­sche Fort­schritt schnel­ler vor­an, als der Be­darf der brei­ten Mas­se ent­steht. Fol­ge: Ein Va­ku­um ent­steht, das klei­ne, fle­xi­ble An­bie­ter aus­nut­zen kön­nen.
Als IBM An­fang der 80er Jah­re be­schloss, die Be­rei­che Be­trie­bs­sys­te­me und Pro­zes­sorchips aus­zu­glie­dern, war das Un­ter­neh­men un­schlag­bar - oder er­schi­en zu­min­dest so. IBM be­saß 70 Pro­zent des ge­sam­ten Groß­rech­ner­ge­schäfts, er­wirt­schaf­te­te 95 Pro­zent des Ge­samt­ge­winns der Bran­che und be­herrsch­te sie seit ge­rau­mer Zeit. Doch der Ein­bruch ließ nicht auf sich war­ten, als kurz dar­auf In­tel und Mi­cro­soft den Lö­wen­an­teil der Ge­win­ne der Com­pu­ter­bran­che für sich ver­ein­nah­men konn­ten und für „Big Blue“ ein Jahr­zehnt des Ab­stiegs be­gann.
Im Nach­hin­ein lässt sich leicht sa­gen: „Was ha­ben die sich nur bei ih­rer Ent­schei­dung ge­dacht?“ Doch IBMs Vor­ge­hen ent­sprach durch­aus der da­ma­li­gen Ge­schäfts­phi­lo­so­phie und vor al­lem auch dem Kon­zept der Kon­zen­tra­ti­on auf die Kern­kom­pe­ten­zen, was be­deu­te­te, alle Be­rei­che zu ver­kau­fen oder aus­zu­la­gern, die eine an­de­re Fir­ma bes­ser oder bil­li­ger zu be­trei­ben ver­moch­te. Und tat­säch­lich be­zeich­ne­ten vie­le Be­ob­ach­ter dies da­mals als einen zu­kunfts­wei­sen­den, kon­se­quen­ten stra­te­gi­schen Meis­ter­zug.
Das er­wies sich of­fen­sicht­lich als un­rich­tig. Aber wel­che Leh­ren las­sen sich aus IBMs spek­ta­ku­lä­rer Fehl­ent­schei­dung zie­hen? Sie sind al­les an­de­re als ein­deu­tig. Es ist ein­fach zu sa­gen: „Tren­ne dich nicht ge­ra­de von den Ge­schäf­ten, die dem­nächst am meis­ten Ge­winn er­wirt­schaf­ten wer­den“, wo doch die exis­tie­ren­den Bran­chen­wett­be­wer­bs­mo­del­le kaum eine Pro­gno­se er­lau­ben, in wel­cher Wert­schöp­fungs­ket­te ei­ner Bran­che sich künf­tig die at­trak­tivs­ten Er­trag­schan­cen auf­tun wer­den. Füh­rungs­kräf­te und An­le­ger hät­ten frei­lich gern die Fä­hig­kei­ten des le­gen­dären Eis­hockey­spie­lers Way­ne Gretz­ky, der im­mer ahn­te, wo­hin der Puck zi­schen wür­de. Hin­ge­gen ma­chen vie­le Fir­men die Er­fah­rung, dass ver­meint­li­che Geld­quel­len, wenn sie sie schließ­lich er­schlos­sen ha­ben, längst nicht mehr so er­gie­big spru­deln. Tat­säch­lich lässt sich das Eis­hockey­bei­spiel vor­züg­lich auf die Ge­schäfts­welt über­tra­gen, um Ma-na­gern zu hel­fen, künf­ti­ge Ge­winn­chan­cen zu­ver­läs­sig auf­zu­spü­ren.

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