Wie Sie dem Gezerre um die Budgets ein Ende setzen

HBM 3/2002

Alle Jah­re wie­der: der Kampf ums Bud­get. Es ist die hohe Zeit der Trick­ser. Das liegt vor al­lem dar­an, dass Be­loh­nun­gen für gute Leis­tun­gen in den meis­ten Un­ter­neh­men an das Er­rei­chen von Bud­get­vor­ga­ben ge­knüpft wer­den: Ma­na­ger be­kom­men nur dann eine Jah­res­prä­mie, wenn ihre Ein­heit einen be­stimm­ten Schwel­len­wert beim Um­satz oder beim Ge­winn über­schrei­tet. Das ver­lei­tet zu Ma­ni­pu­la­tio­nen. So wer­den Um­sät­ze, Kos­ten und Ge­win­ne zeit­lich ver­la­gert, um pass­ge­naue Er­geb­nis­se zu er­zie­len. Die sind oft je­doch nicht pas­send für das Un­ter­neh­men und kön­nen des­sen Wert so­gar aus­höh­len.
Die Lö­sung? Füh­ren Sie ein Prä­mi­en­sys­tem ein, das sich nicht nach Bud­get­vor­ga­ben rich­tet und nur die tat­säch­lich er­brach­te Leis­tung be­lohnt. Mit die­ser Me­tho­de wer­den nicht nur Füh­rungs­kräf­te ge­rech­ter ver­gü­tet, auch der Bud­get­fin­dungs­pro­zess kann end­lich wie­der sei­nen ei­gent­li­chen Zweck er­fül­len - näm­lich ei­ner mög­lichst zu­tref­fen­den Pla­nung zu die­nen, statt zur Are­na von Macht­kämp­fen und für das Aus­han­deln mög­lichst ho­her Prä­mi­en zu de­ge­ne­rie­ren.
Das Bud­ge­tie­rungs­ver­fah­ren der meis­ten Un­ter­neh­men ist ein Witz, und je­der weiß das. Es raubt den Füh­rungs­kräf­ten eine ge­wal­ti­ge Men­ge Zeit und zwingt sie, an end­lo­sen, ener­vie­ren­den Sit­zun­gen und span­nungs­ge­la­de­nen Ver­hand­lun­gen teil­zu­neh­men. Es ver­lei­tet Ma­na­ger, zu lü­gen und zu be­trü­gen, Zie­le mög­lichst nied­rig an­zu­set­zen und Er­geb­nis­se auf­zu­bla­sen. Wer ehr­lich ist, wird be­straft. Un­ter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dungs­pro­zes­se mu­tie­ren da­mit zu ei­nem kom­pli­zier­ten, trick­rei­chen Spiel. Die Etat­pla­nung bringt Kol­le­gen ge­gen­ein­an­der auf, schafft Miss­trau­en und Bös­wil­lig­keit. Über­dies ver­zerrt sie Leis­tungs­an­rei­ze und ver­an­lasst alle Be­tei­lig­ten, ge­gen die In­ter­es­sen des Un­ter­neh­mens zu han­deln.
Nur zwei Bei­spie­le: Bei ei­nem Her­stel­ler schwe­rer In­dus­trie­aus­rüs­tun­gen wa­ren die Ma­na­ger so sehr dar­auf er­picht, ihr vier­tel­jähr­li­ches Er­lös­ziel zu er­rei­chen, dass sie noch nicht fer­tig ge­stell­te Ge­rä­te von der Fa­brik in Eng­land zu ei­ner nie­der­län­di­schen La­ger­hal­le nahe dem Kun­den ver­schick­ten; die End­mon­ta­ge soll­te erst dort er­fol­gen. Durch die Aus­lie­fe­rung der halb fer­ti­gen Pro­duk­te konn­ten die Ma­na­ger den Ver­kauf vor Ab­lauf des Quar­tals ver­bu­chen, so ihre Etat­vor­ga­be er­fül­len und eine Prä­mie ein­strei­chen. Aber die ho­hen Kos­ten der End­mon­ta­ge an ei­nem weit ab­ge­le­ge­nen Stand­ort - nicht nur die Mie­te für die La­ger­hal­le, son­dern auch die Löh­ne für zu­sätz­li­che Ar­beits­kräf­te - führ­ten letzt­lich zu ei­ner Ver­rin­ge­rung des Ge­samt­ge­winns.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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