Gewinn

HBM 3/2002

Der klas­si­sche Un­ter­neh­mens­zweck scheint mitt­ler­wei­le (wie­der) über­all an­er­kannt: Es gilt - tat­säch­lich - Er­trä­ge zu er­wirt­schaf­ten. Dazu muss die Füh­rungs­mann­schaft auf Pro­duk­ti­vi­tät ach­ten, vor al­lem aber muss sie un­ter­neh­me­risch den­ken. Das nun aber heißt, wie der St. Gal­le­ner Ma­na­ge­ment­pro­fes­sor Fred­mund Ma­lik schreibt, im Prin­zip et­was ganz an­de­res, als den Share­hol­der-Va­lue zu ma­xi­mie­ren. Ge­meint sind hier auch nicht bi­lan­zi­el­le Ge­win­ne. Wor­auf es mehr denn je an­kommt ist, in sub­stan­zi­ell er­trag­rei­che Ge­schäf­te vor­zu­drin­gen. Oft kön­nen Er­trags­schwä­chen durch ge­schick­te Kos­me­tik noch eine Wei­le ver­steckt wer­den. Doch ir­gend­wann (hof­fent­lich nicht zu spät) wird für alle sicht­bar, wenn ein Un­ter­neh­men kein Geld mehr ver­dient und sich die Ge­win­ne statt­des­sen etwa auf vor- oder nach­ge­la­ger­ten Wert­schöp­fungs­stu­fen an­sam­meln oder bei un­er­war­tet auf­tau­chen­den Kon­kur­ren­ten.
In die­se Lage ge­ra­ten heu­te vie­le Un­ter­neh­men. Na­tür­lich kann kei­ne Ana­ly­se zum stra­te­gi­schen Ma­na­ge­ment zu­ver­läs­sig pro­gno­s­ti­zie­ren, wo ge­nau in Zu­kunft die Ge­win­ne ent­ste­hen. Eine ex­zel­len­te Ana­ly­se lie­fert je­doch ein Den­kras­ter, mit dem die Din­ge in ei­nem an­de­ren Licht ge­se­hen wer­den. Selbst wenn der ge­dank­li­che Sprung, die Ver­frem­dung des Be­kann­ten, zu­nächst ge­ring er­scheint, kann das den ent­schei­den­den Un­ter­schied in der Per­spek­ti­ve aus­ma­chen.
Um einen sol­chen Bei­trag han­delt es sich un­se­rer An­sicht nach bei dem von Christensen/Raynor/Verlinden (sie­he Sei­te 54). Wenn selbst Gi­gan­ten in die ro­ten Zah­len ge­ra­ten, so ge­schieht das meis­tens nicht, weil es ih­nen an In­no­va­ti­ons­freu­de oder ei­ner Kon­zen­tra­ti­on auf die Kern­kom­pe­ten­zen man­gelt - im Ge­gen­teil. Wohl aber ver­säu­men es Fir­men­chefs, ihr Un­ter­neh­men auf Ge­schäfts­fel­der zu len­ken, wo künf­tig die Er­trä­ge an­fal­len wer­den. Vie­le ver­las­sen sich zu sehr auf Quel­len, die in der Ver­gan­gen­heit flei­ßig spru­del­ten. Oft drän­gen auch die Fi­nan­z­ana­lys­ten in die falsche Rich­tung. Die Au­to­ren er­klä­ren, wann eine Bran­che be­ginnt, sich zu frag­men­tie­ren; bei wel­chen Her­stel­lern oder Ser­vicean­bie­tern in der Fol­ge die Ge­win­ne weg­bre­chen; und wo sie sich schließ­lich wie­der­fin­den. Aus die­sen Er­kennt­nis­sen kön­nen Top-Füh­rungs­kräf­te Hand­lungs­op­tio­nen ab­lei­ten, um neue Geld­quel­len zu er­schlie­ßen.
Cor­ne­lia He­ge­le-Raih

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