Emotionale Intelligenz - zum Führen unerläßlich

HBM 3/1999

Es gibt kei­ne all­ge­mei­ne Ant­wort auf die Fra­ge, wie man am bes­ten führt. Ver­schie­de­ne Si­tua­tio­nen er­for­dern ein je­weils an­de­res Vor­ge­hen, und je­der Ma­na­ger hat sei­nen per­sön­li­chen Stil. Den­noch glei­chen sich er­folg­rei­che Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten in ei­nem ent­schei­den­den Punkt, wie der be­kann­te Psy­cho­lo­ge und Au­tor Da­niel Go­le­man her­aus­ge­fun­den hat: Alle be­sit­zen in ho­hem Maße jene Ei­gen­schaft, die man als emo­tio­na­le In­tel­li­genz be­zeich­net. Das heißt: Ihr Ver­hal­ten ist durch Selbs­t­re­fle­xi­on, Selbst­kon­trol­le, Fä­hig­keit zur Mo­ti­va­ti­on, Em­pa­thie und so­zia­le Kom­pe­tenz ge­prägt. Go­le­man hat in fast 200 in­ter­na­tio­na­len Großun­ter­neh­men Un­ter­su­chun­gen durch­ge­führt. Sie be­le­gen, daß emo­tio­na­le In­tel­li­genz als Grund­vor­aus­set­zung er­folg­rei­chen Füh­rens un­ver­zicht­bar ist - und das gilt vor al­lem für die Un­ter­neh­mens­spit­ze. Aus­bil­dung, ana­ly­ti­sche Fä­hig­kei­ten und Krea­ti­vi­tät, auf die bis­her das Haupt­au­gen­merk ge­rich­tet wur­de, spie­len dem­ge­gen­über eine un­ter­ge­ord­ne­te Rol­le. Nur wer sei­ne ei­ge­nen Ge­füh­le eben­so wie die an­de­rer Men­schen ver­steht, ist in der Lage, sei­ne Mit­ar­bei­ter so zu steu­ern, daß die Un­ter­neh­mens­zie­le er­reicht wer­den.
Sol­che Fäl­le kennt je­der: Ein hoch­in­tel­li­gen­ter Ma­na­ger, her­vor­ra­gend aus­ge­bil­det, steigt in eine Füh­rungs­po­si­ti­on auf - und ver­sagt. Ein an­de­rer je­doch, mit durch­schnitt­li­cher In­tel­li­genz und so­li­den, aber kei­nes­wegs au­ßer­ge­wöhn­li­chen fach­li­chen Kennt­nis­sen, macht in ei­ner ver­gleich­ba­ren Si­tua­ti­on eine stei­le Kar­rie­re.
Vor­komm­nis­se wie die­se be­stä­ti­gen die weit­ver­brei­te­te Mei­nung, daß es eher eine Kunst als eine Wis­sen­schaft ist, Men­schen mit den „rich­ti­gen“ Füh­rungs­qua­li­tä­ten aus­fin­dig zu ma­chen. To­pleu­te zeich­nen sich durch un­ter­schied­li­che Sti­le aus: Ei­ni­ge agie­ren ver­hal­ten und ana­ly­tisch, an­de­re po­sau­nen ihre Mei­nung über­all her­aus. Ge­nau­so ver­lan­gen ver­schie­de­ne Si­tua­tio­nen nach ei­ner je­weils an­de­ren Füh­rung: Bei den meis­ten Fu­sio­nen kommt es auf Fin­ger­spit­zen­ge­fühl an, bei vie­len Tur­narounds ist da­ge­gen Ent­schlos­sen­heit ge­fragt.
Die ef­fek­tivs­ten Füh­rungs­kräf­te glei­chen sich je­doch in ei­nem ent­schei­den­den Punkt: Sie ver­fü­gen alle über ein ho­hes Maß an emo­tio­na­ler In­tel­li­genz. Das heißt nicht, daß In­tel­li­genz im klas­si­schen Sin­ne und fach­li­che Fä­hig­kei­ten ir­re­le­vant wä­ren; sie sind vor al­lem wich­tig, um über­haupt den Sprung in eine lei­ten­de Po­si­ti­on zu schaf­fen. Die emo­tio­na­le In­tel­li­genz ist je­doch - das zeig­ten mei­ne For­schun­gen eben­so wie an­de­re neue­re Un­ter­su­chun­gen ein­deu­tig - für eine er­folg­rei­che Men­schen­füh­rung un­ver­zicht­bar. Ohne emo­tio­na­le In­tel­li­genz kann je­mand die denk­bar bes­te Aus­bil­dung ha­ben, über einen ana­ly­ti­schen Ver­stand ver­fü­gen und vor gu­ten Ide­en nur so spru­deln, und trotz­dem wird aus ihm nie eine ex­zel­len­te Füh­rungs­per­sön­lich­keit.
Im Mit­tel­punkt der von mei­nen Kol­le­gen und mir durch­ge­führ­ten For­schungs­ar­bei­ten stand die Fra­ge, wie emo­tio­na­le In­tel­li­genz in der Pra­xis funk­tio­niert. Wir ha­ben die Be­zie­hung zwi­schen emo­tio­na­ler In­tel­li­genz und Leis­tung un­ter­sucht, wo­bei wir uns ins­be­son­de­re auf Füh­rungs­kräf­te kon­zen­trier­ten. Dar­über hin­aus woll­ten wir wis­sen, wie sich emo­tio­na­le In­tel­li­genz am Ar­beits­platz äu­ßert. Wor­an er­kennt man bei­spiels­wei­se, ob man selbst oder ein an­de­rer eine hohe emo­tio­na­le In­tel­li­genz be­sitzt? Auf die­se Fra­gen wird im fol­gen­den nä­her ein­ge­gan­gen, und wir wer­den jede ein­zel­ne Kom­po­nen­te der emo­tio­na­len In­tel­li­genz, näm­lich Selbs­t­re­fle­xi­on, Selbst­kon­trol­le, Mo­ti­va­ti­on, Em­pa­thie und so­zia­le Kom­pe­tenz ge­son­dert be­trach­ten.
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