Synergien suchen „um jeden Preis“ ?

HBM 2/1999

Wenn es um Syn­er­gi­en geht, nei­gen Ent­schei­dungs­trä­ge­rauf höchs­ter Ebe­ne zu ge­fähr­li­chen Vor­ur­tei­len. Sie glau­ben, daßje­de en­ge­re Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen Un­ter­neh­mens­ein­hei­ten­au­to­ma­tisch Vor­tei­le bringt. Das Er­geb­nis: Un­über­legt und­vor­schnell von oben ver­ord­ne­te Pro­gram­me rich­ten mehr Scha­den als­Nut­zen an. Mi­cha­el Goold und An­drew Camp­bell ra­ten zu kri­ti­scher­Di­stanz. Syn­er­gie ist ih­rer An­sicht nach nicht im­mer eine gu­te­Sa­che. Mal bleibt un­klar, wel­chen Ge­winn sie bringt, mal man­gel­tes an der rich­ti­gen Um­set­zung. Nur ein dis­zi­pli­nier­tes Vorgehen,das Für und Wi­der ra­tio­nal ge­gen­ein­an­der ab­wägt, kann wert­vol­leI­ni­tia­ti­ven von blin­dem Ak­tio­nis­mus tren­nen. Ma­na­ger müs­sen da­bei­ei­ne gan­ze Rei­he von Fra­gen be­ant­wor­ten: Ist ein Ein­grei­fen der­Fir­men­zen­tra­le in die Ar­beit der Un­ter-neh­mens­ein­hei­ten not­wen­di­gund ge­recht­fer­tigt? Gibt es über­haupt die rich­ti­gen Leu­te für die­Auf­ga­be? Ist der Wi­der­stand von un­ten nicht viel­leicht gut­be­grün­det? Manch­mal, so die The­se der Au­to­ren, ist der Ver­zichtauf Syn­er­gi­en die ein­zig rich­ti­ge Ent­schei­dung. Und im­mer soll­te­die ers­te Hand­lungs­ma­xi­me sein, kei­nen Scha­den an­zu­rich­ten.
Das Stre­ben nach Syn­er­gie be­stimmt das Le­ben in den­Che­fe­ta­gen der meis­ten großen Un­ter­neh­men. Ma­na­ger tref­fen sich zu­Brain­stor­ming-Kon­fe­ren­zen oder su­chen in stil­ler Klau­sur nach­We­gen ef­fek­ti­ver Zu­sam­men­ar­beit, sie ent­wi­ckeln in über­grei­fen­den­Teams Stra­te­gi­en ge­gen­über Schlüs­sel­kun­den, ko­or­di­nie­ren die­Pro­dukt­ent­wick­lung und ver­brei­ten die bes­ten Prak­ti­ken imUn­ter­neh­men. Kom­pli­zier­te Ver­gü­tungs­sys­te­me schaf­fen Anreize,Wissen ge­mein­sam zu nut­zen. Pro­zes­se wer­den ver­ein­heit­licht und­be­trieb­li­che Struk­tu­ren über­ar­bei­tet, um dar­in neue,bereichsübergreifende Ma­na­ge­ment­po­si­tio­nen zu schaf­fen.
Was bringt das al­les? Nach un­se­ren jah­re­lan­gen For­schun­gen über­ge­schäft­li­che Syn­er­gie­ef­fek­te oft weit we­ni­ger, als Ma­na­ge­rer­war­ten. Man­che In­itia­ti­ven kom­men erst gar nicht über ei­ni­geo­ber­fläch­li­che Kon­fe­ren­zen hin­aus. An­de­re wer­den mit Hoch­druck­be­gon­nen und ver­san­den dann all­mäh­lich. Wie­der an­de­re wer­den­dau­er­haft um­ge­setzt, er­rei­chen aber nicht ihre ur­sprüng­li­chen­Zie­le.
Man könn­te die Er­fah­run­gen mit ge­schei­ter­ten Pro­jek­ten gut­wil­li­gals "Leh­ren für die Zu­kunft" um­schrei­ben - doch der Preis da­fü­rist hö­her als et­was Frust und Ver­le­gen­heit. Denn das Stre­ben nach­Sy­n­er­gie bringt auch hohe Op­por­tu­ni­täts­kos­ten mit sich. Es lenkt­die Auf­merk­sam­keit der Ma­na­ger ab von den Her­aus­for­de­run­gen de­s­täg­li­chen Ge­schäfts und ver­drängt an­de­re In­itia­ti­ven, die wirk­li­chet­was ein­ge­bracht hät­ten. Manch­mal ver­ur­sa­chen Syn­er­gie­pro­gram­me­so­gar ech­te Rück­schlä­ge, be­ein­träch­ti­gen Kundenbeziehungen,beschädigen Mar­ken oder un­ter­gra­ben die Mo­ral der Mit­ar­bei­ter "sie ver­nich­ten Wer­te, statt neue zu schaf­fen.
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