IT-Management:Was wir von Japan lernen können

JAPANISCHE MANAGER GEHEN ANDERS MIT DER INFORMATIONSTECHNIK UM ALS IHRE KOLLEGEN IM WESTEN.

HBM 2/1999

Vie­le Ma­na­ger im Wes­ten fürch­ten di­e­In­for­ma­ti­ons­tech­nik. Sie glau­ben, EDV-Ma­na­ge­ment er­for­de­re­be­son­de­re Stra­te­gi­en und eine be­stimm­te Ein­stel­lung. Völ­lig­fal­sch, mei­nen da­ge­gen die Au­to­ren - In­for­ma­ti­ons­tech­nik soll­teals ein ganz nor­ma­les wett­be­werb­li­ches Hilfs­mit­tel ne­ben an­de­ren­an­ge­se­hen wer­den. Zu die­sem Fa­zit ka­men M. Bensaou und Mi­chae­lEarl auf über­ra­schen­de Wei­se: Bei Ver­glei­chen zwi­schen west­li­chenund ja­pa­ni­schen Um­gangs­wei­sen mit der IT stell­ten sie fest, daß­die Pro­ble­me, die west­li­che Ma­na­ger mit der Tech­nik ha­ben, in­Ja­pan kaum be­kannt sind. Dort wird die In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo-gie­als In­stru­ment ver­stan­den, um be­stimm­te be­trieb­li­che Zie­le zu­er­rei­chen. Fünf Prin­zi­pi­en des IT-Ma­na­ge­ments in Ja­pan kön­nen auch­west­li­chen Ma­na­gern als An­lei­tung die­nen - wenn sie be­reit sind,sich mit dem so­li­den Fun­da­ment des IT-Ma­na­ge­ments in Fer­nos­taus­ein­an­der­zu­set­zen.
Die meis­ten west­li­chen Ma­na­ger wis­sen um die ho­he­Be­deu­tung der In­for­ma­ti­ons­tech­nik. Doch de­ren Ein­satz alss­tra­te­gi­sches In­stru­ment ist für sie oft mit frus­trie­ren­den­Er­fah­run­gen ver­bun­den. Fra­gen Sie Füh­rungs­kräf­te aus den USA ode­r­Eu­ro­pa, und Sie wer­den ge­wöhn­lich fol­gen­des zu hö­ren be­kom­men:
- IT-In­ves­ti­tio­nen ha­ben kei­nen Be­zug zur Un­ter­neh­mens­stra­te­gie.
- Sie rech­nen sich nicht.
- Es gibt zu viel „Tech­nik um der Tech­nik wil­len“.
- Die Be­zie­hun­gen zwi­schen An­wen­dern und EDV-Fach­leu­ten sind­schlecht.
-Sys­tem­de­si­gner ge­hen nicht auf die Wün­sche und­Ar­beits­ge­wohn­hei­ten der Nut­zer ein.
Das al­les ist nicht neu. Sol­che Be­schwer­de­lis­ten kur­sie­ren seit 15Jahren, da­bei ha­ben Un­ter­neh­men Mil­lio­nen Dol­lar für Be­ra­ter­aus­ge­ge­ben, die ih­nen den er­ger vom Hals schaf­fen soll­ten - oh­ne­großen Er­folg. Die Pro­ble­me ha­ben sich in­zwi­schen als der­ar­thart­nä­ckig er­wie­sen, daß Top­ma­na­ger zu ex­tre­men Me­tho­den greifen.In der irr­tüm­li­chen An­nah­me, Au­ßen­ste­hen­de könn­ten die Auf­ga­be­bes­ser be­wäl­ti­gen, la­gern man­che so vie­le IT-Ak­ti­vi­tä­ten wiemög­lich aus. An­de­re klam­mern sich an die ver­geb­li­che Hoffnung,eine neue Ge­ne­ra­ti­on von „Power-Usern“ wer­de krea­ti­ve Soft­wa­re imUm­feld von No­te­books und In­ter­net-Brow­sern ent­wi­ckeln und so die­Ret­tung brin­gen. Ein Ma­na­ger sag­te uns so­gar, je­mand sol­le „den­gan­zen IT-Be­reich ein­fach in die Luft ja­gen“.
Wa­rum all die­se Ver­wir­rung? Weil die In­for­ma­ti­ons­tech­nik­gleich­zei­tig ver­herr­licht und ge­fürch­tet wird. Auf der einen Sei­te­wol­len Ma­na­ger die IT un­be­dingt auf die stra­te­gi­sche Ebe­ne heben;andererseits ist ih­nen klar, daß das kaum leich­ter ist als den­Gip­fel des Mount Ever­est zu be­stei­gen. Man kann es schaf­fen, abe­res ist schwie­rig - und der Miß­er­folg hat einen ho­hen Preis.Unserer Mei­nung nach soll­ten die west­li­chen Ma­na­ger Ab­stand von­den un­mit­tel­ba­ren Pro­ble­men ge­win­nen und mehr dar­über nachdenken,wie sie die zu­grun­de lie­gen­den Ma­na­ge­ment­fra­gen an­ge­hen wollen.Allzu vie­le von ih­nen schüch­tert die­se Auf­ga­be ein. Sie glauben,es be­dür­fe dazu be­son­de­rer In­stru­men­te, ei­ge­ner Stra­te­gi­en und­ei­nes spe­zi­el­len Den­kens. Doch das stimmt nicht. Tech­nik soll­te­wie je­des an­de­re Wett­be­wer­bs­in­stru­ment ge­hand­habt wer­den.
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