Controller können von Consultants lernen

CONTROLLERTÄTIGKEIT IST FÜHRUNGSUNTERSTÜTZUNG.DIE MÖGLICHKEITEN DIESES BEREICHES WERDEN NOCH IMMER UNTERSCHÄTZT.

HBM 1/1999

Im Ta­ges­ge­schäft han­tie­ren Con­trol­ler mit Zah­len. Ihre Auf­ga­ben sind in er­heb­li­chem Maße vom Rech­nungs­we­sen so­wie des­sen Be­zug zu den Pla­nungs- und Kon­trol­lak­ti­vi­tä­ten der Or­ga­ni­sa­ti­on be­stimmt. Doch das Con­trol­ling soll­te die­se - zum Teil selbst­au­fer­leg­te - Be­gren­zung über­win­den. An­ge­sichts der großen Her­aus­for­de­run­gen, vor de­nen die Un­ter­neh­men heu­te ste­hen, liegt es nahe, daß sich Con­trol­ler auch in der Rol­le in­ter­ner Ma­na­ge­ment-Con­sul­tants be­tä­ti­gen. Für die­se er­wei­ter­te Pra­xis des Con­trol­ling kön­nen wich­ti­ge Ver­hal­tens- und Ge­stal­tungs­emp­feh­lun­gen aus den Leit­sät­zen ab­ge­lei­tet wer­den, die füh­ren­de Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen ih­rer Ar­beit zu­grun­de le­gen.
Was ma­chen Con­trol­ler ei­gent­lich? Wer auf die­se Fra­ge hin einen Blick in die Li­te­ra­tur zum Con­trol­ling und in des­sen Pra­xis wirft, wird zu­nächst eher ver­wirrt sein als zu ei­ni­ger Klar­heit kom­men. Wie breit das Band der Auf­ga­ben­stel­lun­gen für Con­trol­ler aus­fal­len kann, be­schreibt der viel­zi­tier­te Satz von Ro­bert An­thony: „In prac­ti­ce, peo­ple with the tit­le of con­trol­ler have fun­c­ti­ons that are, at one ex­tre­me, litt­le more than book­kee­ping and, at the other ex­tre­me, de fac­to ge­ne­ral ma­na­ge­ment“ (An­thony 1965, Sei­te 28). Die Auf­ga­ben für Con­trol­ler häu­fen sich je­doch kei­nes­falls will­kür­lich, son­dern kön­nen durch­aus auf einen ge­mein­sa­men Nen­ner ge­bracht wer­den: Con­trol­ling steht letzt­lich da­für, daß die Ra­tio­na­li­tät der Un­ter­neh­mens­füh­rung si­cher­ge­stellt wird. Con­trol­ler be­gren­zen die ne­ga­ti­ven Fol­gen von Op­por­tu­nis­mus (Man­gel an Wol­len) und be­schränk­ter Ra­tio­na­li­tät (Man­gel an Kön­nen) auf sei­ten der Ma­na­ger. Dar­über hin­aus er­mög­li­chen Con­trol­ler dem Ma­na­ge­ment, der In­tui­ti­on und dem un­ter­neh­me­ri­schem Fin­ger­spit­zen­ge­fühl die not­wen­di­gen Frei­räu­me zu er­öff­nen. Frei­lich, her­kömm­li­che Con­trol­ler sind im all­ge­mei­nen Leu­te, die stark zah­le­n­ori­en­tiert den­ken; sie wer­den als „Zah­len­knech­te“ an­ge­se­hen. Ih­ren Auf­ga­ben­kreis be­stim­men al­lein das Rech­nungs­we­sen und des­sen Be­zug auf Pla­nung und Kon­trol­le.
Die hin­ter der Ar­beits­tei­lung von Ma­na­gern und Con­trol­lern ste­hen­de Vor­stel­lung (sie­he Ab­bil­dung) hat Al­brecht Dey­hle an­schau­lich for­mu­liert: „Zah­len, die die be­trie­bs­wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­ge und die öko­no­mi­sche Lo­gik ab­bil­den ..., sind ein Me­tier für sich. ... Wie soll jetzt der ,Non-AccountantÈ als Ma­na­ger da­mit um­ge­hen kön­nen? Ant­wort: Zu­sam­men mit sei­nem Con­trol­ler. Je­mand, den man Con­trol­ler nennt, ... hat die Auf­ga­be des be­trie­bs­wirt­schaft­li­chen Be­glei­ters, Rat­ge­bers, Lot­sen und die ei­nes öko­no­mi­schen Ge­wis­sens ... Auch des­we­gen, weil ein Ma­na­ger eine ziem­li­che Por­ti­on Eu­pho­rie braucht, und des­halb, um den Schwung nicht zu ver­lie­ren, man­ches viel­leicht gar nicht so ex­akt ana­ly­sie­ren soll. Sol­ches wäre dem Con­trol­ler an­zu­ver­trau­en“ (Dey­hle 1993, Sei­te 37).
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