So können Konzerne Ressourcen optimal ausschöpfen

HBM 6/1998

Die meis­ten Großun­ter­neh­men mit mehr oder we­ni­ger vie­len Toch­ter­fir­men sind nichts wei­ter als die Sum­me ih­rer ein­zel­nen Tei­le. Da­bei zei­gen die Un­ter­neh­mens­füh­rer viel Ge­schick, Wett­be­wer­bs­vor­tei­le auf der Ebe­ne der ein­zel­nen Ge­schäfts­ein­hei­ten zu er­zie­len. Doch we­ni­ger gut ge­lingt es oft, von Sei­ten des Ge­samt­un­ter­neh­mens einen Ver­bund­vor­teil zu schaf­fen, von dem die ver­schie­de­nen Toch­ter­fir­men pro­fi­tie­ren kön­nen. Als Ba­sis ei­nes sol­chen Vor­teils eig­nen sich am bes­ten die Res­sour­cen des Un­ter­neh­mens: Ver­mö­gens­wer­te, Fer­tig­kei­ten und Fä­hig­kei­ten. Sie kön­nen von all­ge­mei­ner Art und da­her un­ter­neh­mens­weit nutz­bar sein oder so spe­zia­li­siert, daß sie nur in ei­ni­gen Ge­schäfts­ein­hei­ten zum Ein­satz kom­men. In je­dem Fall soll­ten Un­ter­neh­mens­füh­rer ihre Stra­te­gie an der Art der vor­han­de­nen Res­sour­cen aus­rich­ten und dar­aus den un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­schen Ver­bund­vor­teil ab­lei­ten. Wel­che Er­fol­ge das bringt, zei­gen die Au­to­ren am Bei­spiel der Un­ter­neh­men Ne­well, Sharp und Tyco.
Auf­sichts­gre­mi­en und Ka­pi­tal­märk­te üben einen im­mer stär­ke­ren Druck auf Un­ter­neh­mens­füh­rer aus, mehr Wert zu er­zeu­gen. Doch bis­lang hat sich die­ser Druck am hef­tigs­ten auf die Ge­samt­stra­te­gie so krän­keln­der Un­ter­neh­men wie ITT aus­ge­wirkt - hier fiel die Wert­ver­nich­tung so gra­vie­rend aus, daß sie ge­stoppt wer­den muß­te.
Da­ge­gen fie­len im all­ge­mei­nen jene Un­ter­neh­men nicht wei­ter auf - und sie bil­den die Mehr­heit, möch­ten wir be­haup­ten -, die auf der Ebe­ne des Ge­samt­un­ter­neh­mens zwar Wert­ver­nich­tung ver­mei­den, doch auch kei­nen Wert schöp­fen.
An ei­nem man­geln­den Stre­ben nach gu­ten Be­trie­bs­er­geb­nis­sen liegt das be­stimmt nicht. Tat­säch­lich wa­ren die Füh­rungs­kräf­te in den 50 Un­ter­neh­men, die wir im Lau­fe ei­nes sechs­jäh­ri­gen For­schungs­pro­jekts stu­diert ha­ben, in­ten­siv be­müht, ren­di­te­träch­ti­ge Ge­schäftss­tra­te­gi­en zu ent­wi­ckeln. In ei­ni­gen Fäl­len be­zo­gen sich die­se auf die Ent­wick­lung der un­ter­neh­mens­ei­ge­nen Kern­kom­pe­ten­zen, in an­de­ren auf die Um­ge­stal­tung des Fir­men­port­fo­li­os oder auf den Auf­bau ei­ner ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on.
Die Be­deu­tung des Res­sour­cen-Kon­ti­nu­ums
In je­dem Fal­le kon­zen­trier­ten sich die Un­ter­neh­mens­füh­rer auf ein­zel­ne Ele­men­te ei­ner Un­ter­neh­mens­stra­te­gie: Res­sour­cen, Ge­schäfts­fel­der oder Or­ga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung. Was je­doch fehl­te, war das Ver­ständ­nis da­für, wie sich die­se Ele­men­te zu ei­nem um­fas­sen­den Gan­zen ver­bin­den.
Eben die­ses Ver­ständ­nis ist we­sent­lich zum Er­rei­chen ei­nes Ver­bund­vor­teils - den Weg also, auf dem ein Mut­ter­un­ter­neh­men da­durch Wert er­zeugt, daß es die Tä­tig­kei­ten sei­ner Toch­ter­fir­men kon­fi­gu­riert und ko­or­di­niert, die in man­nig­fal­ti­gen Ge­schäfts­fel­dern agie­ren. Letzt­lich ist das der Punkt, an dem sich wahr­haft groß­ar­ti­ge Un­ter­neh­mens­stra­te­gi­en von le­dig­lich hin­rei­chen­den un­ter­schei­den.
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