Unternehmen müssen auch den sprunghaften Wandel meistern

HBM 1/1998

Ge­wöhn­lich kön­nen sich Un­ter­neh­men lan­ge Zeit in klei­nen Schrit­ten ent­wi­ckeln, ehe die­ser kon­ti­nu­ier­li­che Lauf der Din­ge durch re­vo­lu­tio­nie­ren­de Er­eig­nis­se ge­stört wird - eine to­tal ver­än­der­te Markt­la­ge, eine neue Tech­nik oder ein nach­hal­ti­ger Wech­sel im po­li­tisch-ge­sell­schaft­li­chen Um­feld. In all die­sen Fäl­len kommt es dar­auf an, Stra­te­gie, Struk­tur und Kul­tur des Un­ter­neh­mens gründ­lich zu än­dern. Un­ter­neh­mens­füh­rer ste­hen da­mit vor ei­ner sehr schwe­ren Auf­ga­be: Sie müs­sen ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen nicht nur stän­dig den lau­fen­den Ent­wick­lun­gen an­pas­sen, son­dern zu­gleich auf tief­grei­fen­de Ent­wick­lungs­brü­che ent­schlos­sen und rich­tig rea­gie­ren. Wer vor al­lem die Un­ter­neh­mens­kul­tur nicht recht­zei­tig und not­falls dras­tisch ver­än­dert - der ver­spielt wo­mög­lich die Zu­kunft der Fir­ma.
----------Do­ku­ment­text : ------ Für einen Un­ter­neh­mens­füh­rer ist es kei­ne leich­te Sa­che, wenn er in­ner­be­trieb­li­che Träg­heit über­win­den, Neue­run­gen ein­füh­ren oder einen grund­le­gen­den Wan­del durch­set­zen will. Aber wa­rum tre­ten die­se Schwie­rig­kei­ten im­mer wie­der auf? Schließ­lich gibt es in den Un­ter­neh­men doch ge­nug klu­ge Leu­te, an­ge­lei­tet von - in der Re­gel - tüch­ti­gen Füh­rungs­kräf­ten. Wa­rum tun sich selbst sehr er­folg­rei­che Un­ter­neh­men so schwer mit al­lem, was über schritt­wei­se Ver­än­de­run­gen hin­aus­geht? Und wa­rum tau­chen mit der Zeit in al­len Bran­chen die­sel­ben Mus­ter von Er­folg und Fehl­schlag auf?
Um über län­ge­re Pe­ri­oden hin­weg er­folg­reich zu blei­ben, müs­sen Ma­na­ger und Un­ter­neh­men zum Wan­del fä­hig sein - das heißt ge­schickt und be­weg­lich ge­nug, um schritt­wei­se Ver­än­de­run­gen eben­so vor­zu­neh­men wie re­vo­lu­tio­näre?
Mus­ter der Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung
In al­len Wirt­schafts­zwei­gen be­geg­nen wir dem Sche­ma, daß sich Er­fol­gen oft Fehl­schlä­ge an­schlie­ßen. Bran­chen­stu­di­en sor­gen je­doch im nach­hin­ein kaum für Klar­heit, was im ein­zel­nen wirk­lich schief­ge­lau­fen ist. Wa­rum wa­ren die Ma­na­ger au­ßer­stan­de, eine Se­rie von Er­fol­gen fort­zu­set­zen? Um die Grün­de zu ver­ste­hen, müs­sen wir in die Un­ter­neh­men hin­ein­schau­en und die Kräf­te be­grei­fen ler­nen, mit de­nen sich das Ma­na­ge­ment beim müh­se­li­gen Durch­set­zen von In­no­va­ti­on und Wan­del her­um­schla­gen muß. Wir wol­len des­halb die Ge­schich­te von zwei Un­ter­neh­men be­leuch­ten - die des Halb­lei­ter­her­stel­lers RCA und die des Uh­ren­pro­du­zen­ten Sei­ko -, um auf­zu­zei­gen, wie sie mit dem Nach­ein­an­der von Er­folg und Miß­er­folg fer­tig wur­den.
Von der Stär­ke der Be­dro­hung, die ab­rup­te Ent­wick­lungs­brü­che ver­ur­sa­chen kön­nen, gibt die Ta­bel­le (Sei­te 31) einen Ein­druck. Auf­ge­lis­tet se­hen wir die füh­ren­den Halb­lei­ter­her­stel­ler über 40 Jah­re hin­weg. Va­ku­um­röh­ren stell­ten Mit­te der 50er Jah­re einen Markt von etwa 700 Mil­lio­nen Dol­lar dar. Zu den füh­ren­den An­bie­tern die­ser da­mals hoch­mo­der­nen Tech­nik zähl­ten so große Un­ter­neh­men wie RCA, Syl­va­nia, Ray­the­on und Westing­hou­se.
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