Empowerment - nur eine Illusion?

HBM 6/1998

Die Idee, Kom­pe­tenz und Ver­ant­wor­tung auf un­te­re Ebe­nen zu ver­la­gern, stößt auf den Wi­der­stand von Zweif­lern und Geg­nern. Man­che Ma­na­ger hei­ßen Em­po­wer­ment lauthals gut, be­fürch­ten aber Macht- und Kon­troll­ver­lus­te und blo­cken ab. Und vie­le Mit­ar­bei­ter er­fül­len lie­ber die ih­nen auf­ge­tra­ge­nen Pflich­ten als daß sie be­reit­wil­lig ei­ge­ne Ver­ant­wor­tung über­neh­men. So­gar die Change Agents tra­gen dazu bei, daß eine schö­ne Theo­rie nicht zur Pra­xis wird: Mit den von ih­nen emp­foh­le­nen Maß­nah­men zur Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung wer­den Mit­ar­bei­ter oft nicht mo­ti­viert, weil die neu ge­währ­ten Frei­räu­me eher zu klein ge­ra­ten. Wie alle Er­fah­rung zeigt, sind Em­po­wer­ment Gren­zen ge­setzt. Sie muß je­der als ers­tes er­ken­nen, der glaubt, Ver­hal­tens­wei­sen än­dern zu kön­nen.
Bei dem großen Po­ten­ti­al, das dem Kon­zept Em­po­wer­ment zu­ge­spro­chen wird, er­staunt es nicht, wenn es auf so viel Be­ach­tung stößt. Wel­cher Chef wünsch­te sich nicht mehr hoch­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter, die mit­hel­fen, das Un­ter­neh­men ins kom­men­de Jahr­hun­dert zu bug­sie­ren? Wie es ein Un­ter­neh­mens­füh­rer sag­te: „Kei­ne Vi­si­on, kei­ne Stra­te­gie läßt sich ver­wirk­li­chen ohne tüch­ti­ge und zu ei­gen­stän­di­gem Han­deln er­mäch­tig­te Mit­ar­bei­ter.“
Den Füh­rungs­kräf­ten der höchs­ten Ebe­ne ist be­wußt, daß sie ver­su­chen müs­sen, ihre Mit­ar­bei­ter mit mehr Ver­ant­wor­tung und Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz aus­zu­stat­ten. Per­so­nal­ent­wick­ler er­den­ken dazu be­ein­dru­cken­de Theo­ri­en über in­t­rin­si­sche Mo­ti­va­ti­on.
Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler leh­ren Tran­for­ma­ti­ons­ma­na­ge­ment. Und die Un­ter­neh­mens­füh­rer selbst ru­fen un­zäh­li­ge Pro­jek­te ins Le­ben, die von Reen­gi­nee­ring über kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung bis zum To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment rei­chen. Aber we­nig führt zu be­ach­tens­wer­ten Er­fol­gen. (Zu den ehn­lich­kei­ten und Un­ter­schie­den bei Pro­gram­men zur Mit­ar­bei­ter­be­tei­li­gung und be­trieb­li­chen Um­ge­stal­tung so­wie zum TQM sie­he die Li­te­ra­tur­an­ga­ben.)
Neh­men wir das Bei­spiel Reen­gi­nee­ring. Ob­gleich die hier­bei ver­wand­ten Flos­keln im Ein­klang ste­hen mit de­nen, die Em­po­wer­ment be­grün­den sol­len, sieht die Wirk­lich­keit ganz an­ders aus. For­schung wie Pra­xis las­sen schlie­ßen, daß Reen­gi­nee­ring am er­folg­reichs­ten ist, wenn Auf­ga­ben ge­naues­tens vor­ge­ge­ben wer­den, und nicht, wenn ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter die Frei­heit ha­ben, sie selbst zu be­stim­men.
So­gar all­ge­mei­ne Schu­lun­gen zur Um­set­zung von Re­struk­tu­rie­rungs­maß­nah­men hat­ten ih­ren größ­ten Er­folg, wenn Pro­ble­me zu lö­sen wa­ren, die re­la­tiv all­täg­lich wa­ren. Ge­wiß, mit Reen­gi­nee­ring konn­ten Leis­tungs­stei­ge­run­gen er­reicht wer­den. Doch es hat nicht jene Zahl an hoch­mo­ti­vier­ten Mit­ar­bei­tern her­vor­ge­bracht, die für eine kon­ti­nu­ier­lich hohe Un­ter­neh­mens­leis­tung er­for­der­lich ist.
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