Warum rück­sichts­vol­le Chefs erfolgreicher sind

WER MIT FAIRNESS FÜHRT, SCHAFFT VERTRAUEN UND ERSCHLIESST DEM UNTERNEHMEN DAS IDEENPOTENTIAL DER MITARBEITER:

HBM 1/1998

An­ders als im Fall der klas­si­schen Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren - Bo­den, Ar­beit, Ka­pi­tal - bil­det Wis­sen eine Res­sour­ce, auf die Un­ter­neh­mens­füh­rer nicht ohne wei­te­res Zu­griff ha­ben. Wis­sen steckt in den Köp­fen (und Bäu­chen) der Men­schen und muß dort her­aus­ge­lockt wer­den. Ma­na­ger wün­schen sich na­tür­lich Mit­ar­bei­ter, die ihre Kennt­nis­se und Ide­en un­ein­ge­schränkt in den Dienst des Un­ter­neh­mens stel­len. Doch eben­so kön­nen Mit­ar­bei­ter gute Grün­de ha­ben, das nicht zu tun. Wa­rum zö­gern Men­schen so häu­fig, ihre Ex­per­ti­se und Krea­ti­vi­tät ganz ein­zu­brin­gen, ja we­nigs­tens an Ver­än­de­run­gen mit­zu­wir­ken, die ih­nen di­rek­te Vor­tei­le bräch­ten? Un­se­re Au­to­ren ka­men bei der Un­ter­su­chung die­ser Fra­ge zu dem Schluß: Es fehlt an Fair Pro­cess, das heißt an Fair­ness in den Ab­läu­fen, in de­nen Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen und um­ge­setzt wer­den. Füh­ren Ma­na­ger da­ge­gen of­fen und ko­ope­ra­tiv, fas­sen Mit­ar­bei­ter Ver­trau­en zu ih­rer Füh­rung, gei­zen nicht län­ger mit Ide­en und le­gen sich rich­tig ins Zeug. Für Un­ter­neh­men ein Se­gen - denn was könn­te sie teu­rer zu ste­hen kom­men als Ide­en, die nie ans Licht tre­ten, und als In­itia­ti­ven, die nie er­grif­fen wer­den?
----------Do­ku­ment­text : ------ Fan­gen wir mit ei­nem all­täg­li­chen Vor­fall an: Eine Au­to­fah­re­rin wur­de an­ge­hal­ten und be­kam von ei­nem Lon­do­ner Po­li­zis­ten einen Straf­zet­tel we­gen Falschab­bie­gens. Sie pro­tes­tier­te und mach­te gel­tend, daß über­haupt kein Schild zu se­hen ge­we­sen sei, das ein Ab­bie­gen un­ter­sagt. Dar­auf­hin zeig­te ihr der Po­li­zist das Schild - es war völ­lig ver­bo­gen und von der Stra­ße aus kaum zu er­ken­nen. Ver­är­gert ent­schied sich die Frau zum Ein­spruch vor Ge­richt. Als schließ­lich der Tag ih­rer An­hö­rung kam, konn­te sie es kaum er­war­ten, ih­ren Är­ger vor­zu­tra­gen. Doch ge­ra­de hat­te sie be­gon­nen, ihre Sicht des Vor­falls zu er­zäh­len, als der Rich­ter sie schon un­ter­brach und kur­z­er­hand zu ih­ren Guns­ten ent­schied.
Wie fühl­te sich die Au­to­fah­re­rin nun? Be­stä­tigt? Sieg­reich? Zu­frie­den? Nichts da­von: Sie war frus­triert und zu­tiefst un­glück­lich. „Ich woll­te Ge­rech­tig­keit“, klag­te sie, „aber der Rich­ter ließ mich gar nicht erst er­klä­ren, was pas­siert ist.“ Ob­wohl ihr das Er­geb­nis recht war, miß­fiel ihr die Art und Wei­se, wie es zu­stan­de­kam.
Zu theo­re­ti­schen Zwe­cken set­zen Öko­no­men gern vor­aus, Men­schen ver­hiel­ten sich als Nut­zen­ma­xi­mie­rer, die beim Ver­fol­gen ih­res Selbst­in­ter­es­ses grund­sätz­lich von ra­tio­nel­len Über­le­gun­gen ge­lei­tet sind. Das heißt, Öko­no­men neh­men ein­fach an, daß sich Men­schen al­lein auf Er­geb­nis­se kon­zen­trie­ren. Die­se An­nah­me durch­zieht wei­te Tei­le der Ma­na­ge­ment­theo­rie und -pra­xis. Sie fin­det sich fest ver­an­kert in den Füh­rungs­tech­ni­ken, mit de­nen die Be­schäf­tig­ten her­kömm­li­cher­wei­se ge­lei­tet und mo­ti­viert wer­den - von In­cen­ti­ver­ege­lun­gen bis zu Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren.
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