Di­rek­tin­ves­ti­tio­nen: eine bessere Risiko-Analyse

HBM 6/1998

Die Un­ter­neh­men in­ter­na­tio­na­li­sie­ren ihr Ge­schäft im­mer mehr. In­fol­ge wach­sen­der Mo­bi­li­tät von Ka­pi­tal und Know-how spie­len Län­der­gren­zen in be­trie­bs­wirt­schaft­li­cher Hin­sicht kaum noch eine Rol­le. Al­ler­dings sto­ßen Fir­men im Aus­land zu­neh­mend auf orts­an­säs­si­ge Ge­gen­spie­ler, vor al­lem in Süd­ostasi­en, La­tein­ame­ri­ka und Ost­eu­ro­pa. Wel­che Glo­ba­li­sie­rungs­stra­te­gie ein west­li­ches Un­ter­neh­men auch ver­folgt, die Kern­fra­ge bleibt: Wie las­sen sich die Ri­si­ken ei­ner Di­rek­tin­ves­ti­ti­on ein­schät­zen, sei es die Grün­dung ei­ner neu­en Be­trie­bs­stät­te, der Kauf ei­ner ört­li­chen Fir­ma oder der Er­werb ei­ner Be­tei­li­gung? Die Ver­fas­ser stel­len hier ihre Ver­si­on ei­ner gründ­li­chen Stand­ort­ana­ly­se vor. Sie er­mög­licht In­ves­ti­ti­ons­pla­nern, auf ein­fa­che und trans­pa­ren­te Wei­se die Stand­orte zu er­mit­teln, die für ein En­ga­ge­ment in Fra­ge kom­men.
Mit dem an­hal­ten­den Auf­schwung des in­ter­na­tio­na­len Han­dels er­le­ben die Un­ter­neh­men, wie sich selbst lan­ge be­kann­te Stand­ort­vor­tei­le und -nach­tei­le ver­än­dern, zu­wei­len in kur­z­er Zeit. Na­tür­lich ha­ben die­se Ver­schie­bun­gen eine brei­te Dis­kus­si­on dar­über ent­facht, in wel­chen Län­dern be­zie­hungs­wei­se an wel­chen Stand­orten west­li­che Un­ter­neh­men künf­tig ein En­ga­ge­ment wa­gen kön­nen, das in Hin­sicht auf Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ge­recht­fer­tigt ist. Die Au­to­mo­bil­in­dus­trie stellt hier nur ein Bei­spiel dar (sie­he Peren 1994 und 1996).
Auf der Grund­la­ge vor­lie­gen­der Er­fah­run­gen sol­len im fol­gen­den die wich­ti­gen Ele­men­te ei­ner glo­ba­len­Stand­ort­ana­ly­se vor­ge­stellt wer­den. Da­bei han­delt es sich um drei Ele­men­te, die es mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen gilt:
1. Ri­si­ko-In­dex. Mit die­sem In­stru­ment kann das Ri­si­ko von Di­rek­tin­ves­ti­tio­nen in be­zug auf be­stimm­te al­ter­na­ti­ve Aus­lands­stand­orte ab­ge­schätzt wer­den.
2. Sco­ring-Mo­dell. Mit die­sem Ver­fah­ren läßt sich die Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on des in­ves­ti­ti­ons­be­rei­ten Un­ter­neh­mens im Ver­gleich zu sei­nen wich­tigs­ten Wett­be­wer­bern auf den in Fra­ge kom­men­den Aus­lands­märk­ten be­ur­tei­len. Das Ver­fah­ren sieht eine Punkt­be­wer­tung vor, bei der die zur Wahl ste­hen­den Al­ter­na­ti­ven auch an­hand von Be­wer­tungs­maß­stä­ben be­ur­teilt wer­den, die sich nicht in Geld­ein­hei­ten nie­der­schla­gen. Zu den­ken ist da­bei etwa an Be­wer­tungs­kri­te­ri­en, die sich auf psy­cho­lo­gi­sche oder so­zi­al-öko­no­mi­sche Um­stän­de rich­ten, die bei der In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dung eine Rol­le spie­len.
3. Port­fo­lio-Ana­ly­se. Da­bei wer­den die un­ter 1 und 2 er­ziel­ten Er­kennt­nis­se ver­knüpft und dar­aus be­stimm­te stra­te­gi­sche Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für das be­tref­fen­de Un­ter­neh­men ab­ge­lei­tet.
Die hier an­ge­stell­ten Über­le­gun­gen sol­len zu­gleich als Bei­spiel für einen mög­li­chen Me­tho­den-Mix die­nen, der über In­dex-Ana­ly­se, Sco­ring-Mo­dell und Port­fo­lio-Ana­ly­se hin­aus den Rah­men für eine deut­lich pra­xis­be­zo­ge­ne glo­ba­le Stand­ort­ana­ly­se lie­fert.
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