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HBM 5/1998

Er­folg­rei­che Mar­ke­tingstra­te­gi­en be­ru­hen auf Dif­fe­ren­zie­rung: Fir­men lie­fern dem Kun­den et­was Wert­vol­les, das die Kon­kur­renz nicht bie­tet. Mög­lich­kei­ten, ein Pro­dukt, einen Ser­vice und da­mit die Fir­ma zu dif­fe­ren­zie­ren, müs­sen aber erst ent­deckt wer­den. Ge­hö­ren Sie zu den Ma­na­gern, die ihr Au­gen­merk nur auf das Ver­kaufs­ge­sche­hen rich­ten? Ge­witz­te Köp­fe en­gen den Blick nicht ein. Sie be­fas­sen sich mit al­lem, was Kun­den im Zu­sam­men­hang mit ei­nem Pro­dukt oder Ser­vice und der Fir­ma selbst er­le­ben - über die gan­ze Kon­sum­ket­te hin­weg. Wol­len Sie sich auf die Su­che nach An­satz­punk­ten für eine Dif­fe­ren­zie­rung ma­chen, dann wird Ih­nen das hier vor­ge­stell­te zwei­stu­fi­ge Ver­fah­ren von Nut­zen sein.
Be­son­ders ge­winn­brin­gen­de Stra­te­gi­en be­ru­hen auf Dif­fe­ren­zie­rung: Kun­den be­kom­men et­was an­ge­bo­ten, das sie für nütz­lich oder wert­voll er­ach­ten und das Mit­be­wer­ber nicht bie­ten kön­nen. Frei­lich, die meis­ten Un­ter­neh­men rich­ten den Blick bei ih­rem Be­mü­hen, sich von der Kon­kur­renz ab­zu­he­ben, al­lein auf ihre Pro­dukt- und Ser­vice­an­ge­bo­te. Tat­säch­lich hat ein Un­ter­neh­men aber die Mög­lich­keit, sich selbst in je­dem Punkt zu dif­fe­ren­zie­ren, an dem es mit sei­nen Kun­den in Kon­takt kommt - von dem Mo­ment an, zu dem Kun­den den Be­darf an ei­nem Pro­dukt oder Ser­vice zu er­ken­nen ge­ben bis zu dem Au­gen­blick, an dem sie das Pro­dukt nicht län­ger ha­ben wol­len und über­le­gen, es wie­der los­zu­wer­den.
Wir sind über­zeugt: Wenn in Un­ter­neh­men krea­ti­ver ge­dacht und alle Er­fah­run­gen, die Kun­den mit ei­nem Pro­dukt oder Ser­vice ma­chen, in Be­tracht ge­zo­gen wür­den - wir spre­chen hier von der ge­sam­ten Kon­sum­ket­te - dann lie­ßen sich Chan­cen zur Po­si­tio­nie­rung ih­rer An­ge­bo­te ent­de­cken, die die Fir­men selbst und ihre Mit­be­wer­ber bis­lang nie für denk­bar ge­hal­ten hät­ten.
Neh­men wir den Fall von Blyth In­dus­tries. Das ame­ri­ka­ni­sche Un­ter­neh­men stell­te zu­nächst Ker­zen her, die vor­wie­gend re­li­gi­ö­sen Zwe­cken dienten. Auf­grund wie­der­hol­ter Dif­fe­ren­zie­rungs­ak­tio­nen konn­te Blyth den Um­satz mit Ker­zen und er­gän­zen­den An­ge­bo­ten von zwei Mil­lio­nen auf in­zwi­schen fast 500 Mil­lio­nen Dol­lar stei­gern. Heu­te ope­riert das Un­ter­neh­men welt­weit und be­sitzt einen Fir­men­wert von 1,2 Mil­li­ar­den Dol­lar. Das ist nicht schlecht für eine Fir­ma in ei­ner Bran­che, die sich CEO Ro­bert B. Goe­r­gen zu­fol­ge „seit 300 Jah­ren im Nie­der­gang be­fin­det“. Die Er­folgs­ge­schich­te von Blyth ist sch­licht nichts an­de­res als eine Ma­ni­fes­ta­ti­on der Macht stra­te­gi­scher Dif­fe­ren­zie­rung.
Die Wirt­schafts­ge­schich­te kennt zahl­rei­che Ent­re­pre­neu­re, die per Zu­fall auf eine groß­ar­ti­ge Idee ka­men, die sich an­schlie­ßend als Grund­pfei­ler für ein er­folg­rei­ches Un­ter­neh­men er­wies. Doch wer Mög­lich­kei­ten zur Dif­fe­ren­zie­rung ei­ner Fir­ma fin­den will, muß we­der ein Ge­nie sein noch au­ßer­ge­wöhn­li­che In­tui­ti­on be­sit­zen. Hier ist nur eine Fer­tig­keit von­nö­ten, die sich ent­wi­ckeln und aus­bau­en läßt. Wir fan­den einen Weg, der Fir­men hel­fen kann, kon­ti­nu­ier­lich neue Dif­fe­ren­zie­rungs­an­sät­ze zu ent­de­cken und die Fä­hig­keit zu ent­wi­ckeln, er­folg­rei­che Dif­fe­ren­zie­rungs­maß­nah­men vor­zu­be­rei­ten.
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