Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen

HBM 5/1998

Aus Er­fah­rung wird man klug, heißt es. Selbst im Ge­schäfts­le­ben gilt das nicht im­mer. Dann wer­den ge­wohn­te Denk- und Ver­hal­tens­mus­ter bei­be­hal­ten, und die Ket­te von Fehl­ent­schei­dun­gen ver­län­gert sich. Ei­ni­ge im Un­ter­neh­men mö­gen zwar wis­sen, wa­rum be­stimm­te Din­ge schlecht (oder gut) lau­fen - aber nur sel­ten spre­chen sie of­fen dar­über. Das liegt auch am Feh­len ei­ner Me­tho­de, mit der sich die Er­fah­run­gen sam­meln, aus­wer­ten und Ein­sich­ten dar­aus ver­mit­teln las­sen. Seit vier Jah­ren ist nun ein Team beim MIT be­müht, das Pro­blem mit­tels ei­ner Er­fah­rungs­ge­schich­te zu lö­sen.
Er­fah­rung ist viel­fach der bes­te Lehr­meis­ter, so oder ähn­lich lau­tet das be­kann­te Sprich­wort. Und ge­wiß hat es in un­se­rem Pri­vat­le­ben sei­ne Gül­tig­keit. Wa­rum nicht auch in der Le­bens­wirk­lich­keit der Un­ter­neh­men?
Al­lem An­schein nach ma­chen vie­le Un­ter­neh­men selbst nach ei­nem ein­schnei­den­den Er­eig­nis so wei­ter wie zu­vor - etwa wenn ein Pro­dukt zum Flop wird, nach ei­nem rie­si­gen ge­schäft­li­chen Er­folg, ei­ner Kri­se oder ei­ner Fu­si­on.
Blind für die Leh­ren der Ver­gan­gen­heit wer­den Feh­ler wie­der­holt, klu­ge Ent­schei­dun­gen in­des­sen oft nicht. Was da­bei be­son­ders auf­fällt: Über die al­ten Denk­ge­wohn­hei­ten, aus de­nen die Fehl­ent­schei­dun­gen her­vor­gin­gen, wird so gut wie nie dis­ku­tiert. Meist läuft es dar­auf hin­aus, daß an je­nen Ge­wohn­hei­ten un­be­irrt fest­ge­hal­ten wird. Und so fol­gen dann den bis­he­ri­gen Irr­tü­mern und Pan­nen im­mer wie­der neue.
Wer­den je­doch Ein­zel­per­so­nen auf jene Großer­eig­nis­se an­ge­spro­chen, so be­kun­den sie häu­fig, sie wüß­ten ziem­lich ge­nau, was da schlecht (re­spek­ti­ve gut) ge­lau­fen sei. Zum Bei­spiel ist dann zu hö­ren, das neue Pro­dukt habe schei­tern müs­sen, weil die Mar­ke­tin­g­ab­tei­lung nicht auf die Ein­wän­de der Fer­ti­gungs­tech­ni­ker ge­hört hät­te - be­zie­hungs­wei­se an­ders­her­um. Oder: Das neue Pro­dukt sei so er­folg­reich ge­st­ar­tet, weil die Mit­ar­bei­ter in der For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung und aus dem Ver­trieb am Ende doch „auf einen Nen­ner ge­kom­men wä­ren“.
Jede die­ser An­sich­ten trägt ein wich­ti­ges, ob­gleich nur win­zi­ges Teil­chen zu ei­nem Puzz­le bei. Soll­te es da­her ge­lin­gen, alle Teil­chen zu ei­nem schlüs­si­gen Ge­samt­bild zu­sam­men­zu­fü­gen, dann könn­te das Un­ter­neh­men als gan­zes eine Men­ge ler­nen - dar­über, was ei­gent­lich aus wel­chen Grün­den ge­sch­ah und was künf­tig ge­tan wer­den soll­te.
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