Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien

HBM 5/1998

In na­he­zu al­len Ge­schäftsum­fel­dern gibt es hef­ti­ge Tur­bu­len­zen. Auf die­se Her­aus­for­de­run­gen mit in­no­va­ti­ven Kon­zep­ten zu rea­gie­ren, ge­rät Un­ter­neh­mens­füh­rern im­mer häu­fi­ger zum Ba­lan­ce­akt. Der welt­wei­te Wett­lauf um Ka­pi­tal zwingt sie ei­ner­seits zur Ver­fol­gung lang­fris­tig wert­stei­gern- der Stra­te­gi­en, an­de­rer­seits müs­sen die not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen be­schleu­nigt vor­an­ge­trie­ben wer­den. Doch bis­lang war nicht ein­mal ein Drit­tel der 30 größ­ten deut­schen In­dus­trie­un­ter­neh­men im­stan­de, das täg­li­che Han­deln mit dem Share­hol­der-Va­lue-An­satz zu ver­ein­ba­ren. Das Stre­ben nach ra­schem Wan­del dient wie­der­um vie­len Kri­ti­kern als Ar­gu­ment, den Be­darf an stra­te­gi­scher Pla­nung grund­sätz­lich an­zu­zwei­feln. Oh­ne­hin ver­san­den vie­le ge­plan­te Stra­te­gi­en oft schon in frü­hen Pha­sen ih­rer Um­set­zung. Mit der Ba­lan­ced Sco­re­card (BSC) gibt es nun einen eben­so aus­ge­wo­ge­nen wie um­set­zungs-ori­en­tier­ten Steue­rungs­an­satz. Die­ser er­mög­licht es Top­ma­na­gern, die schwie­ri­ge Ba­lan­ce zu fin­den zwi­schen ei­ner lang­fris­tig not­wen­di­gen Stra­te­gie und den ent­spre­chen­den Maß nah­men. Wie das kon­kret zu be­werk­stel­li­gen ist, wird hier be­schrie­ben.
In vie­len Un­ter­neh­men wird auf den Chef­e­ta­gen der­zeit die­se Fra­ge er­ör­tert: Ob und in­wie­weit ver­ur­sa­chen ge­ra­de der stra­te­gi­sche Ma­na­ge­ment­pro­zeß und die da­bei ein­ge­setz­ten Steue­rungs­in­stru­men­te jene Leis­tungs­lücken, über die ge­klagt wird. Fehlt es ein­fach an „Stra­te­gic Fit­ness“? Wie sich bei ge­nau­e­rem Hin­se­hen zeigt, sind es of­fen­bar vier Haupt­män­gel, die den stra­te­gi­schen Ma­na­ge­ment­pro­zeß in zahl­rei­chen deut­schen wie kon­ti­nen­tal­eu­ro­päi­schen Un­ter­neh­men prä­gen und be­las­ten:
Man­gel Nr. 1:
Feh­len­de Me­tho­den­si­cher­heit bei der Wert­stei­ge­rungs­ana­ly­se
Bei klas­si­schen Kenn­zah­len­sys­te­men, wie zum Bei­spiel dem Du-Pont- Kenn­zah­len­sys­tem, sind die ein­zel­nen Ele­men­te und de­ren Zu­sam­men­hän­ge be­kannt: In den Un­ter­neh­men, die ein der­ar­ti­ges Sys­tem ver­wen­den, ha­ben sich - zu­min­dest über die Zeit - all­ge­mein ak­zep­tier­te De­fi­ni­tio­nen her­aus­ge­bil­det, so etwa für die Er­mitt­lung des Be­trie­bs­er­geb­nis­ses und des Re­turn on In­vest­ment (ROI).
Die­ses Sta­di­um ist im Fall der Share­hol­der Va­lue- An­sät­ze noch nicht er­reicht. So un­ter­schei­den sich bei­spiels­wei­se die Re­si­dual­ge­winn­kon­zep­te Eco­no­mic Va­lue Ad­ded (EVA) von Stern Ste­wart, Eco­no­mic Pro­fit (EP) von McKin­sey, Ad­ded Va­lue (AV) von der Lon­don Busi­ness School und Cash Va­lue Ad­ded (CVA), ver­tre­ten von der Bo­ston Con­sul­ting Group, un­ter an­de­rem hin­sicht­lich der ver­wen­de­ten Er­folgs­grö­ßen eben­so wie hin­sicht­lich der Ver­mö­gens­grö­ßen (sie­he die Über­sicht bei Hos­tett­ler 1997, Sei­te 78).
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