Was es heißt, echte Füh­rungs­ar­beit zu leisten

HBM 4/1998

Über Jahr­zehn­te hat eine auf Che­s­ter I. Bar­nard zu­rück­ge­hen­de Schu­le Ma­na­ger ge­lehrt, sie müß­ten in ers­ter Li­nie für gute Hu­man Re­la­ti­ons (HR) sor­gen. Also wur­den in vie­len Un­ter­neh­men alle Re­gis­ter der Psy­cho­po­li­tik ge­zo­gen, um Har­mo­nie am Ar­beits­platz und rei­bungs­lo­se Zu­sam­men­ar­beit zu för­dern. Die Pro­duk­ti­vi­tät stieg da­durch nicht, denn oft ver­nach­läs­sig­ten Ma­na­ger ihre ei­gent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be: sach­ziel-be­zo­gen Ide­en zu ent­wi­ckeln und um­zu­set­zen, um etwa die Pro­dukt­pa­let­te zu er­wei­tern, den Ab­satz zu för­dern oder Fer­ti­gungs­ver­fah­ren zu ver­bes­sern. Nun hat sich das, so der Au­tor, zum Glück ge­än­dert. Im­mer mehr Un­ter­neh­mens­füh­rer er­ken­nen, daß der Groß­teil ih­rer Zeit in­ten­si­vem Nach­den­ken ge­wid­met wer­den soll­te, wie ihre Or­ga­ni­sa­ti­on wett­be­wer­bs­fä­hi­ger wer­den kann.
----------Do­ku­ment­text : ------ Vie­le Top­ma­na­ger sind schon dem Trug­schluß er­le­gen, ein Un­ter­neh­men zu lei­ten sei das­sel­be wie es zu füh­ren. Zwar kön­nen wir wirk­li­che Füh­rung (Lea­der­ship) er­ken­nen, wenn wir ihr be­geg­nen. Doch ihr wah­res We­sen liegt im ver­bor­ge­nen - über­deckt von weit­ver­brei­te­ten, aber ir­ri­gen Vor­stel­lun­gen dar­über, was eine Or­ga­ni­sa­ti­on, die Na­tur des Men­schen und das We­sen von Füh­rungs­ar­beit aus­macht. Das er­ger­li­che an die­sen falschen Vor­stel­lun­gen ist nur, daß sie vie­le tüch­ti­ge Leu­te dar­an hin­dern, sich zu Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten zu ent­wi­ckeln. Wie­so? Weil sie ver­lei­tet wer­den, den ei­gent­li­chen Füh­rungs­auf­trag - neue Ide­en zu Pro­duk­ten, Märk­ten und Kun­den zu ent­wi­ckeln und zu ver­wirk­li­chen - ei­ner so­ge­nann­ten Psy­cho­po­li­tik un­ter­zu­ord­nen.
Wie konn­te es zu die­ser Mi­se­re kom­men? Um die­se Fra­ge zu be­ant­wor­ten, wol­len wir erst ein­mal von der Chef­e­ta­ge ab­se­hen und uns den Tro­bri­and-In­seln in Neu­gui­nea zu­wen­den. Die Be­woh­ner dort be­folg­ten über Ge­ne­ra­tio­nen hin­weg ein Ri­tu­al na­mens Kula; es be­steht im Aus­tausch von Per­len bei den Tausch­ge­schäf­ten mit Nah­rungs­mit­teln und an­de­ren Wert­ge­gen­stän­den. Wie Fritz Ro­eth­lis­ber­ger schon vor lan­ger Zeit in sei­nem viel­ge­le­se­nen Klas­si­ker „Ma­na­ge­ment and Mo­ra­le“ (Har­vard Uni­ver­si­ty Press, 1941) fest­hielt, stell­te der Tausch­han­del der Ein­ge­bo­re­nen eine zweck­be­wuß­te, ver­nünf­ti­ge Tä­tig­keit dar, wäh­rend der Aus­tausch von Per­len eine be­glei­ten­de so­zia­le, nicht not­wen­di­ge Tä­tig­keit be­deu­te­te.
Die Ein­ge­bo­re­nen selbst mach­ten je­doch kei­ner­lei Un­ter­schied zwi­schen den bei­den Ak­ti­vi­tä­ten und ma­ßen ih­nen den glei­chen Wert bei. Sie ar­bei­te­ten hart, bau­ten Ka­nus und ern­te­ten Feld­früch­te, um Gü­ter zum Tau­schen zu ha­ben. Gleich­zei­tig tauch­ten sie nach Per­len und tausch­ten sie mit ih­ren Part­nern nach stren­gen, wenn­gleich still­schwei­gen­den Re­geln so­zia­len Ver­hal­tens. Die Per­len wa­ren an sich we­der ein Tausch­mit­tel noch wur­den sie von den Ein­ge­bo­re­nen ge­hor­tet oder als Schmuck ver­wandt, um etwa den so­zia­len Rang in­ner­halb der Grup­pe zur Schau zu stel­len. Die Re­geln des Kula-Ri­tuals ent­spra­chen den all­seits wohl­ver­stan­de­nen Er­war­tun­gen be­züg­lich des ge­sell­schaft­li­chen Ran­ges der Be­tei­lig­ten. Der Tausch er­folg­te in der Wei­se, daß die bei ei­ner Trans­ak­ti­on er­wor­be­nen Per­len von ih­rem neu­en Be­sit­zer nur kurz be­hal­ten und be­wun­dert wur­den, um sie dann wie­der in den Kreis­lauf des wei­te­ren Ge­bens und Neh­mens zu­rück­zu­schleu­sen. Aus rein zweck­be­ton­ter Sicht er­leich­ter­te der Per­len­tausch also le­dig­lich die ei­gent­li­che Tä­tig­keit der Stam­mes­ge­sell­schaft, näm­lich das Her­stel­len und Tau­schen von Gü­tern. Mit den Per­len drück­ten die Ein­ge­bo­re­nen ihre Treue zum Stamm aus so­wie ihre Be­reit­schaft, sei­nen Re­geln und Er­war­tun­gen nach­zu­kom­men.
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