Lernen Sie von abtruennigen Kunden, was Sie falsch machen

HBM 2/1997

Ame­ri­ka­ni­sche Un­ter­neh­men ver­lie­ren im Durch­schnitt alle fuenf Jah­re die Haelf­te ih­rer Kun­den. Doch fuer die Gru­en­de der Ab­wan­de­rer zei­gen die meis­ten Ma­na­ger erst In­ter­es­se, wenn das Un­ter­neh­men Schlag­sei­te be­kommt. Wa­rum? Zum einen ist die Un­ter­su­chung von Fehl­leis­tun­gen vie­len sub­jek­tiv un­an­ge­nehm. Zum an­de­ren ist es ob­jek­tiv nicht ein­fach, jene Feh­ler in der Ge­schaefts­po­li­tik her­aus­zu­fin­den, die Kun­den ver­trie­ben ha­ben. Doch wenn Un­ter­neh­men die Ab­wan­de­rungs­ur­sa­chen ernst­haft er­for­schen, wer­den sie eine Men­ge ler­nen. Sch­liess­lich be­her­zi­gen sie da­mit ei­ni­ge Grund­wahr­hei­ten: Je laen­ger Kun­den bei ei­nem Un­ter­neh­men blei­ben, de­sto wert­vol­ler sind sie. Der Schlues­sel zu loya­len Kun­den ist die Er­zeu­gung von Wert; der Schlues­sel zur Wert­scho­epfung ist das be­trieb­li­che Ler­nen; und der Schlues­sel zu ihm ist, so der Au­tor, das Ver­staend­nis des Werts von Fehl­leis­tun­gen. Nichts emp­fiehlt sich mehr als eine pe­ni­ble Ur­sa­chen­ana­ly­se der ge­mach­ten Feh­ler. Auf fuenf Wa­rum-Fra­gen kommt es da­bei be­son­ders an.
----------Do­ku­ment­text : ------ Wenn Un­ter­neh­men end­lich mer­ken, dass ih­nen die Kun­den weg­lau­fen, ist das meist ein Schock. Und oft ha­ben selbst die Chefs kaum einen Be­griff da­von, wor­an das liegt - von Ge­gen­mass­nah­men ganz zu schwei­gen. Wie­so ei­gent­lich? Weil sie die Zu- und Ab­wan­de­rung ih­rer Kun­den nicht mes­sen, ge­gen Flucht­be­we­gun­gen kaum ge­zielt vor­ge­hen und sie nicht zur Richt­schnur fuer denk­ba­re Ver­bes­se­run­gen ma­chen.
Da­bei ge­hoe­ren Kun­den­be­we­gun­gen im Ge­schaefts­le­ben zu den auf­schluss­reichs­ten Er­folgs­mass­stae­ben. An ih­nen laesst sich klar ab­le­sen, ob die Kun­den am Un­ter­neh­men eine ver­schlech­ter­te Wert­scho­epfung wahr­neh­men. Und eine zu­neh­men­de Ab­wan­de­rung si­gna­li­siert stets einen sin­ken­den Cash-flow vom Kun­den zum Un­ter­neh­men - auch dann, wenn die ver­lo­ren­ge­gan­ge­nen Kun­den durch Neu­kun­den er­setzt wer­den koen­nen. De­ren Ak­qui­si­ti­on ist naem­lich mit Kos­ten ver­bun­den, waeh­rend Alt­kun­den oh­ne­hin eher fuer einen gro­es­se­ren Cash-flow und hoe­he­re Ge­win­ne sor­gen.
Durch Ana­ly­se der Wan­de­rungs­ur­sa­chen koen­nen lern­be­rei­te und -fae­hi­ge Un­ter­neh­men die Ge­schaefts-prak­ti­ken her­aus­fin­den, die sie bes­ser auf­ge­ben soll­ten. Kun­den koen­nen zu­rueck­ge­won­nen und das Ver­haelt­nis zu ih­nen auf bes­se­re Grund­la­gen ge­stellt wer­den. Wenn sich auf die­sem Wege also der­art nuetz­li­che Hin­wei­se er­ge­ben, wa­rum nut­zen vie­le Un­ter­neh­men ihn nicht? Fuer die­ses Ver­saeum­nis gibt es - wie ich nach mei­ner zehn­jaeh­ri­gen Be­schaef­ti­gung mit dem The­ma Kun­den­loya­li­taet und de­ren Aus­wir­kun­gen auf Cash-flow und Ge­winn fest­stel­le - vor al­lem sie­ben Gru­en­de:
-Vie­le Un­ter­neh­men se­hen den di­rek­ten Kau­sal­zu­sam­men­hang zwi­schen Kun­den­treue und Cash-flow re­spek­ti­ve Ge­winn nicht. Da­her schreckt sie das Ab­wan­dern von Kun­den auch nicht auf - oder erst zu spaet.
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