Das Dilemma des designierten Thronerben

HBM 3/2000

Selbst wenn der Nach­fol­ger für den Chef­pos­ten fest­steht, läuft meist nicht al­les glatt. Erb­prin­zen, die aus dem ei­ge­nen Hau­se stam­men, schei­tern in der Hälf­te al­ler Fäl­le. Kom­men sie von drau­ßen, blei­ben drei von vie­ren glück­los. Wa­rum ist das so? Meis­tens ent­spinnt sich zwi­schen dem Noch-Chef und sei­nem de­si­gnier­ten Nach­fol­ger ein Macht­kampf, ge­nährt von Miss­ver­ständ­nis­sen und un­gu­ten Ge­füh­len. Die­ses Un­heil zu ver­mei­den ist in ers­ter Li­nie Sa­che des Nach­fol­gers. Er muss sich Klar­heit ver­schaf­fen: Will der jet­zi­ge Chef wirk­lich ab­tre­ten? Kann er für einen Dia­log ge­won­nen wer­den? Wie lässt sich ein Netz von per­sön­li­chen Ver­bin­dun­gen auf­bau­en, in dem der Nach­fol­ger Be­ra­tung und Un­ter­stüt­zung er­fährt?
Ein hoch an­ge­se­he­ner Un­ter­neh­mens­lei­ter (CEO) nä­hert sich dem Pen­si­ons­al­ter. Er weiß, dass es al­lein ihm ob­liegt, einen Nach­fol­ger zu be­nen­nen. Sei­ner Wahl wird der Board dann aus vol­lem Her­zen zu­stim­men. Ge­mein­sam un­ter­zie­hen sie die in­ter­nen Nach­fol­ge­kan­di­da­ten ei­ner Prü­fung und kom­men da­bei zu dem Schluss: Kei­ner da­von ver­fügt über die not­wen­di­gen Fä­hig­kei­ten, das Un­ter­neh­men wei­ter vor­an zu brin­gen. Doch bald dar­auf fin­det sich ein groß­ar­ti­ger Kan­di­dat au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens. Er wird an­ge­heu­ert - mit der Zu­si­che­rung, bei ent­spre­chend gu­ter Leis­tung bin­nen zwei, drei Jah­ren an die Spit­ze be­ru­fen zu wer­den.
Zu­nächst glänzt der de­si­gnier­te Nach­fol­ger. Er star­tet be­ein­dru­cken­de stra­te­gi­sche In­itia­ti­ven, von de­nen ei­ni­ge über­ra­schend schnell er­folg­reich sind. Und er ent­wi­ckelt Füh­rungs­me­tho­den, mit de­nen sich die Ar­beit weit ef­fek­ti­ver denn je zu­vor er­le­di­gen lässt. CEO und Board gra­tu­lie­ren sich selbst zu ih­rer klu­gen Wahl. Doch dann be­ginnt der Glanz die­ses Leis­tungs­stars all­mäh­lich zu ver­b­las­sen. Sein zu­pa­cken­des Füh­rungs­ver­hal­ten be­frem­det den Chef und die an­de­ren Mit­glie­der im Top­ma­na­ge­ment zu­se­hends. Sie füh­len sich ge­ra­de­zu ver­letzt. Bald stößt der Un­ter­neh­mungs­geist des Neu­en auf Wi­der­stand, und man­che sei­ner In­itia­ti­ven wer­den so­gar re­gel­recht blo­ckiert.
Den de­si­gnier­ten Nach­fol­ger ent­täuscht, ja ver­är­gert das zu­neh­mend. In In­ners­ten weiß er, was vor sich geht: Dem CEO fällt es schwer, sich von sei­nem Pos­ten zu lö­sen; er ist ein­fach nicht be­reit, die Kon­trol­le über das Un­ter­neh­men ab­zu­ge­ben. Vom Nach­fol­ger er­war­tet der Board aber wei­ter­hin ein­drucks­vol­le Er­geb­nis­se, und so weiß die­ser na­tür­lich, dass er or­ga­ni­sa­to­ri­sche und stra­te­gi­sche Ver­än­de­run­gen vor­neh­men muss, um das Un­ter­neh­men auf die Zeit un­ter sei­ner Füh­rung vor­zu­be­rei­ten. Aber wie soll er et­was be­we­gen ohne Hil­fe vom jet­zi­gen Chef und von des­sen Team? Es sieht sei­ne Hän­de ge­bun­den. Geht er zu for­sch vor, stößt er den Chef vor den Kopf; hält er sich zu­rück, wer­den sei­ne Leis­tun­gen nicht die Be­för­de­rung an die Spit­ze recht­fer­ti­gen.
Dies al­les be­rei­tet den Bo­den für das Di­lem­ma des Nach­fol­gers - eine schein­bar kaum zu über­schau­en­de Zahl von Um­stän­den, die Füh­rungs­kräf­ten Schwie­rig­kei­ten be­rei­ten, seit es Or­ga­ni­sa­tio­nen gibt. In der Tat ist das Dra­ma der Nach­fol­ge in der Füh­rung ein zeit­lo­ses Ele­ment im Da­sein der Men­schen. Den­ken Sie nur an die bib­li­sche Ge­schich­te von Saul und Da­vid oder an Sha­ke­s­pea­res tra­gi­schen Hel­den Kö­nig Lear. Im einen wie an­de­ren Fall wa­ren die Kö­ni­ge doch nicht be­reit ab­zu­dan­ken, nach­dem sie ihre Thron­fol­ge ge­re­gelt hat­ten.
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