Damit die Innovation kein Flop wird

HBM 2/2001

Nichts för­dert das Ge­dei­hen ei­nes Un­ter­neh­mens mehr als eine Pro­dukt- oder Ser­vice-In­no­va­ti­on, aus der ein neu­es, ein­träg­li­ches Ge­schäft her­vor­geht. Aber was pas­siert all­zu oft, wenn die ver­lo­cken­de neue Idee un­ver­mu­tet auf­taucht? Selbst er­prob­te Ma­na­ger und an­ge­se­he­ne Fir­men tun sich schwer, das Ge­winn­po­ten­zi­al der No­vi­tät ab­zu­schät­zen. Die Au­to­ren ha­ben sich die Pra­xis be­son­ders pro­gres­si­ver Un­ter­neh­men an­ge­se­hen. Ihre Ana­ly­se er­brach­te drei In­stru­men­te, mit de­ren Hil­fe Ma­na­ger jede in­no­va­ti­ve Idee in mehr­fa­cher Hin­sicht prü­fen kön­nen. Die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet na­tür­lich: Wel­chen hö­he­ren Nutz­wert wür­de das neue Pro­dukt oder der neue Ser­vice Kun­den bie­ten? Erst wenn das klar und das ge­eig­ne­te Ge­schäfts­mo­dell ge­fun­den ist, kann über Um­set­zungs­maß­nah­men ent­schie­den wer­den.

Im Jah­re 1998 roll­te bei Mo­to­ro­la ein Pro­dukt vom Band, das die mo­bi­le Te­le­fon­welt re­vo­lu­tio­nie­ren soll­te. Das Iri­di­um-Han­dy, so ver­kün­de­te das Un­ter­neh­men, sei das ers­te Mo­bil­te­le­fon, das un­un­ter­bro­che­ne, draht­lo­se Kom­mu­ni­ka­ti­on rund um die Erde er­mög­li­che - un­ab­hän­gig vom Stand­ort der Be­nut­zer oder der Be­schaf­fen­heit der Ge­gend. Es wur­de ein to­ta­ler Flop. In der Eile, von der neu­en Tech­nik Ge­brauch zu ma­chen, hat­te Mo­to­ro­la vie­le Nach­tei­le des Pro­dukts über­se­hen: Das Te­le­fon war schwer, er­for­der­te eine Men­ge Zu­satz­ge­rä­te, und vor al­lem war es in kei­nem Auto oder Ge­bäu­de ver­wend­bar - also ge­nau dort, wo es die um den Glo­bus tou­ren­de Ma­na­ger-Eli­te am meis­ten be­nö­tig­te. Bei ei­nem Preis von 3000 Dol­lar für das neue Ge­rät fan­den die Leu­te es nicht ein­leuch­tend ge­nug, da­für auf ihre 150-Dol­lar-Han­dys zu ver­zich­ten.
Selbst ei­nem hoch ge­schätz­ten Un­ter­neh­men, das zeigt die­se Ge­schich­te, kann eine In­no­va­ti­on spek­ta­ku­lär miss­glücken. Fir­men brin­gen eben dann und wann eine neue Tech­nik ein­fach über­stürzt oder zu ei­nem falschen Preis auf den Markt. Oder sie neh­men kei­ne No­tiz von der ra­di­ka­len Idee ei­nes Wett­be­wer­bers, der sie da­mit aus dem Markt zu drän­gen sucht. So ta­ten die Kon­kur­ren­ten von CNN bei­spiels­wei­se das An­ge­bot des Sen­ders als „Chi­cken Nood­le News“ ab.
Da­bei ist es kei­nes­wegs so, als ob Un­ter­neh­men nicht wüss­ten, wel­che Her­aus­for­de­run­gen In­no­va­tio­nen mit sich brin­gen. Ein neu­es Pro­dukt muss den Kun­den au­ßer­ge­wöhn­li­chen Nutz­wert zu ei­nem at­trak­ti­ven Preis bie­ten und für den An­bie­ter einen or­dent­li­chen Ge­winn ab­wer­fen. Aber Neue­run­gen sind mit so vie­len Un­si­cher­hei­ten be­haf­tet, dass es selbst Ma­na­gern mit be­trächt­li­chem Durch­blick schwer fällt, bei neu­en Ge­schäfts­ide­en ab­zu­schät­zen, wann sie reif für eine kom­mer­zi­el­le Ver­wer­tung sind und wel­ches Po­ten­zi­al in ih­nen steckt.

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