So lässt sich Qualität bei Software bewerten

HBM 2/2000

Im­mer öf­ter ent­schei­det die Soft­wa­re über den Un­ter­neh­mens­er­folg. Top­ma­na­ger in­ter­es­sie­ren sich je­doch meis­tens we­nig für die Qua­li­tät der Pro­gram­me im ei­ge­nen Haus. Kein Wun­der, denn vie­le Ma­na­ger wis­sen ein­fach nicht , wie hier Qua­li­tät de­fi­niert und be­wer­tet wird. Zu­dem hat sich in man­chen Or­ga­ni­sa­tio­nen ein kaum noch über­schau­ba­res Sam­mel­su­ri­um von in­kom­pa­ti­blen Sys­te­men ent­wi­ckelt, was das Qua­li­täts­pro­blem noch ver­grö­ßert. Was ist zu tun? Die Au­to­ren schla­gen ein Ver­fah­ren vor, das über die Qua­li­täts­be­wer­tung von phy­si­schen Pro­duk­ten hin­aus­reicht. Im Zen­trum ste­hen drei Qua­li­täts­kri­te­ri­en: Kon­for­mi­tät, wo­nach eine Soft­wa­re mit be­stimm­ten, vor­ab de­fi­nier­ten Spe­zi­fi­ka­tio­nen über­ein­stim­men muss; Fle­xi­bi­li­tät, da­mit die Soft­wa­re ver­än­der­ten Kun­den­be­dürf­nis­sen an­passt wer­den kann; In­no­va­ti­ons­fä­hig­keit, also die Eig­nung, Pro­zes­se der Ver­bes­se­rung und Er­neue­rung im Un­ter­neh­men zu un­ter­stüt­zen. An­hand die­ser Maß­stä­be lässt sich fest­stel­len, ob eine Soft­wa­re leis­tet, was sie leis­ten soll, also ihre be­son­de­re Do­mä­ne hat.
Noch im­mer über­rascht es, wie un­be­rührt das Jahr-2000-Pro­blem vie­le Ma­na­ger ge­las­sen hat. Da­bei kön­nen den Un­ter­neh­men im­men­se Schä­den ent­ste­hen. Aber so er­heb­lich die un­mit­tel­ba­ren Kos­ten durch die Da­tums­än­de­rung auch sein mö­gen - weit mehr Ge­wicht hat die War­nung, die das Pro­blem aus­sen­det. Und vie­le Ma­na­ger igno­rie­ren die­se War­nung: Com­pu­ter-Pro­gram­me sind zum Zen­tral­ner­ven­sys­tem der Un­ter­neh­men ge­wor­den, und von ihm kön­nen erns­te Stö­run­gen der Ge­schäfts­ab­läu­fe aus­ge­hen.
Im­mer stär­ker be­stimmt die Soft­wa­re dar­über, wel­che Er­fah­run­gen Kun­den, Mit­ar­bei­ter, Ge­schäfts­part­ner und In­ves­to­ren mit ei­nem Un­ter­neh­men ma­chen, mit sei­nen Pro­duk­ten, Ser­vice­leis­tun­gen und Prak­ti­ken. Und es sind die po­si­ti­ven, soft­wa­re­ver­mit­tel­ten Er­fah­run­gen, die dar­über ent­schei­den, ob Kun­den ge­hal­ten und Mit­ar­bei­ter mo­ti­viert wer­den kön­nen, ob mit Part­nern wirk­sam ko­ope­riert und mit An­le­gern er­folg­reich kom­mu­ni­ziert wird. For­ciert wur­de die­se Ent­wick­lung noch von den im­mer häu­fi­ge­ren In­tra­nets und dem E-Com­mer­ce.
Gleich­wohl set­zen sich die In­for­ma­tik­chefs und Top­ma­na­ger der meis­ten Un­ter­neh­men nur sehr wi­der­stre­bend mit dem Pro­blem Soft­wa­re aus­ein­an­der. Fol­ge: Vie­ler­orts ist eine kaum noch über­schau­ba­re An­samm­lung von Sys­te­men ent­stan­den, die ei­gens für ein­zel­ne Be­trie­bs­be­rei­che ent­wi­ckelt wur­den und mit­ein­an­der nicht kom­pa­ti­bel sind. So schätzt etwa der CIO von Ge­ne­ral Mo­tors, dass in sei­nem Kon­zern welt­weit über 7800 ver­schie­de­ne Soft­wa­re­sys­te­me in­stal­liert sind, da­von al­lein über 1800 Fi­nanz­pro­gram­me. Doch vie­le die­ser un­ter­schied­li­chen Sys­te­me er­fül­len die glei­chen Auf­ga­ben. Und we­gen der In­kom­pa­ti­bi­li­tät ei­ner Rei­he von Sys­te­men ist eine Über­tra­gung und ge­mein­sa­me Nut­zung von be­stimm­ten Da­tei­en na­he­zu un­mög­lich - von ei­nem ge­re­gel­ten Wis­sen­strans­fer gar nicht zu re­den.
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