Die schnellen Brüter der New Economy

HBM 2/2001

Wie Pil­ze schie­ßen der­zeit In­ku­ba­to­ren aus dem Bo­den. Als wah­re „Geschäfts(aus)brüter“ leis­ten sie Jung­un­ter­neh­men viel­fäl­ti­ge Diens­te auf de­ren Weg zum Markt und even­tu­ell zur Bör­se. Ei­ni­ge die­ser auf un­ge­wohn­te Wei­se for­mier­ten In­ku­ba­to­ren ha­ben be­reits ein über­ra­gen­des Pro­fil ge­won­nen - so bei­spiels­wei­se Hot­bank, CMGI, In­ter­na­tio­nal Ca­pi­tal Group und Idealab. Ist im Auf­blü­hen die­ser Ne­w­co­mer nur eine Zeiter­schei­nung zu se­hen, die es ohne die mo­men­ta­ne Hek­tik an den Ak­ti­en­märk­ten gar nicht gäbe? Oder ist das neu­ar­ti­ge Or­ga­ni­sa­ti­ons­mo­dell, nach dem sich In­ku­ba­to­ren for­mie­ren, der­art zu­kunfts­fä­hig, dass es in der New Eco­no­my am ehe­s­ten zu Er­fol­gen führt? Wie die Au­to­ren be­to­nen, ar­bei­ten letzt­lich nur ver­netz­te In­ku­ba­to­ren wirk­lich ef­fek­tiv: Sie bie­ten Jung­un­ter­neh­mern mehr als nur Be­ra­tung, Fi­nan­zie­rung und Grund­ser­vices wie PR, IT oder Buch­hal­tung - vor al­lem ver­schaf­fen sie ih­ren Schütz­lin­gen Zu­gang zu ei­nem eng ge­knüpf­ten Netz von Ver­bin­dun­gen und Be­zie­hun­gen. Und ge­ra­de dar­in liegt ihr ei­gent­li­ches Er­folgs­ge­heim­nis.
----------Do­ku­ment­text : ------ MOR­TEN T. HAN­SEN, HEN­RY W. CHES­BROUGH, NI­TIN NOHRIA, DO­NALD N. SULL
Ge­schäftsin­ku­ba­to­ren sind Teil ei­ner boo­men­den Bran­che. Auch als „Busi­ness Ac­ce­le­ra­tors“, „Cam­pu­ses“, „Eco­nets“ oder „In­ter­net Kei­ret­sus“ be­zeich­net, gel­ten die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen mitt­ler­wei­le als be­son­ders wir­kungs­vol­le In­stru­men­te, um Start-ups in der In­ter­net-Wirt­schaft zum Auf­blü­hen und Ge­dei­hen zu brin­gen. Zu­meist ge­gen Ka­pi­tal­be­tei­li­gun­gen ver­hel­fen die­se In­ku­ba­to­ren den Jung­un­ter­neh­men zu ei­ner gan­zen Rei­he von Vor­tei­len - da wer­den Ge­schäfts­räu­me und Gel­der be­reit­ge­stellt und Grund­ser­vices wie Per­so­nal­be­schaf­fung, Be­ra­tung in recht­li­chen und an­de­ren Fra­gen, die üb­li­chen Bü­ro­diens­te und vie­les mehr ge­bo­ten.
Ist mit die­sen In­ku­ba­to­ren auf Dau­er zu rech­nen, und stel­len sie wirk­lich die am bes­ten ge­eig­ne­te Form ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on dar, die sich der För­de­rung von Star­tups wid­met? Oft bleibt der Er­folg näm­lich aus. Wie wir her­aus­fan­den, tun vie­le In­ku­ba­to­ren kaum mehr, als Grün­dern Räum­lich­kei­ten für das ge­plan­te Neu­ge­schäft zu bie­ten. Das bringt den Start-ups und In­ves­to­ren aber in pun­c­to Wert­schöp­fung kei­nen über­ra­gen­den Vor­teil, und noch schwe­rer er­weist sich dann der Gang an die Bör­se, zu­mal Ne­w­co­mer an den neu­en Märk­ten im­mer scho­nungs­lo­ser un­ter die Lupe ge­nom­men wer­den. Bei un­se­ren Stu­di­en - dar­un­ter ein­ge­hen­de Ana­ly­sen pro­fi­lier­ter In­ku­ba­to­ren so­wie eine Te­le­fo­num­fra­ge un­ter Füh­rungs­kräf­ten von 169 In­ku­ba­to­ren (sie­he Kas­ten „Un­ser For­schungs­an­satz“) - schäl­te sich ein Or­ga­ni­sa­ti­ons­typ her­aus, der sich von an­de­ren Ty­pen ab­hebt und ver­mut­lich er­folg­rei­cher sein wird. Wir nen­nen ihn den ver­netz­ten In­ku­ba­tor.
Das Be­son­de­re an ver­netz­ten In­ku­ba­to­ren sind die Me­tho­den, mit de­nen sie sys­te­ma­tisch die Bil­dung von Part­ner­schaf­ten zwi­schen Start-up-Teams und an­de­ren er­folg­rei­chen Fir­men der In­ter­net-Bran­che för­dern. Zwi­schen den Be­tei­lig­ten er­leich­tern sie zu­dem den Aus­tausch von Kennt­nis­sen und Ta­len­ten so­wie ein en­ge­res Zu­sam­men­ge­hen in Fra­gen des Mar­ke­tings und der Tech­nik. Sol­che In­ku­ba­to­ren hel­fen den von ih­nen be­treu­ten Start-ups, rasch Res­sour­cen zu be­schaf­fen und Part­ner zu fin­den, um sich am Markt schnel­ler als Mit­be­wer­ber eta­blie­ren zu kön­nen.

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