Vieles lenkt von der Arbeit ab - was können Chefs dagegen tun?

HBM 2/2001

Wenn Fir­men­chefs heu­te das In­ter­es­se ih­rer Be­schäf­tig­ten für Plä­ne und Maß­nah­men des Un­ter­neh­mens wach hal­ten wol­len, ha­ben sie es schwer. Ins­be­son­de­re die In­for­ma­ti­ons­schwem­me trübt vie­len Mit­ar­bei­tern - und selbst Ma­na­gern - den Blick für die we­sent­li­chen Be­lan­ge. Zwar hat das In­ter­net an die­sem Miss­stand maß­geb­li­chen An­teil, aber dort sind auch Tech­ni­ken zu fin­den, die das so hei­kle Auf­merk­sam­keits-Ma­na­ge­ment er­leich­tern. Im­mer­hin gibt es eine ver­blüf­fen­de Par­al­le­le: Be­schäf­tig­te wer­den im Ar­beit­sall­tag ähn­lich in­ten­siv ab­ge­lenkt wie Sur­fer im Netz. Was Sur­fer je­doch auf­merk­sam macht, sind at­trak­tiv ge­stal­te­te We­b­si­tes, die zu ei­nem län­ge­ren Ver­wei­len ein­la­den. Was We­b­si­tes an­zie­hend („sticky“) macht, sind be­stimm­te Kunst­grif­fe. Und die­se kön­nen wie­der­um die Chefs - in ab­ge­wan­del­ter Form - nut­zen, um die ei­ge­nen Leu­te dazu zu be­we­gen, sich auf die Din­ge zu kon­zen­trie­ren, die zäh­len. Das Ge­bot lau­tet also: Von den Me­di­en ler­nen, de­ren Ge­schäft letzt­lich dar­in be­steht, Auf­merk­sam­keit zu we­cken - denn auf ähn­li­chen We­gen lässt sich die Auf­merk­sam­keit der Be­schäf­tig­ten we­cken und auf­recht­er­hal­ten.
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THO­MAS H. DA­VEN­PORT, JOHN C. BECK
Was kön­nen Fir­men­chefs schon zu Stan­de brin­gen, wenn ihre Leu­te nicht voll bei der Sa­che sind? Wie be­kannt, las­sen sich lang- wie kurz­fris­ti­ge Un­ter­neh­mens­zie­le nur mit Be­leg­schaf­ten ver­wirk­li­chen, de­ren Kon­zen­tra­ti­on nach­hal­tig die­sen Zie­len gilt. Doch neu­er­dings ist es mit der Auf­merk­sam­keit vie­ler Men­schen nicht mehr weit her. Der Traum ei­nes Bill Ga­tes, dass je­dem von uns jede ge­wünsch­te In­for­ma­ti­on so­fort per Mausklick zur Ver­fü­gung steht, hat sich auf teuf­li­sche Wei­se er­füllt. Im Durch­schnitt er­hält ein Ma­na­ger am Tag über 100 Mit­tei­lun­gen, per Voi­ce- und per E-Mail. Das wäre selbst von Übel, wenn all die­se Nach­rich­ten auf eine un­ver­än­dert große Grup­pe von Emp­fän­gern nie­der­pras­seln wür­den. Doch in vie­len Un­ter­neh­men ist die Zahl der Köp­fe so klein ge­wor­den wie nie zu­vor. Im­mer mehr In­for­ma­tio­nen für im­mer we­ni­ger Leu­te - es ist da­her nicht er­staun­lich, dass man in vie­len Fir­men kurz vor ei­ner aku­ten Auf­merk­sam­keits­schwä­che steht - ein be­un­ru­hi­gen­der Be­fund.
Die Au­to­ren ha­ben sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren mit der Fra­ge des Auf­merk­sam­keits-Ma­na­ge­ments be­fasst. Wie gut - oder wie schlecht - das in her­kömm­li­chen Un­ter­neh­men und im In­ter­net prak­ti­ziert wird, in­ter­es­sier­te da­bei be­son­ders. Ana­ly­siert wur­de das Auf­merk­sam­keits-Ma­na­ge­ment aus drei Per­spek­ti­ven: der öko­no­mi­schen, der psy­cho­bio­lo­gi­schen und der tech­no­lo­gi­schen. Als über­ra­gen­de Ein­sicht er­gab sich: Füh­rungs­kräf­te rich­ten ihr Au­gen­merk heu­te mehr denn je auf das Phä­no­men Auf­merk­sam­keit; den­noch wird Auf­merk­sam­keit vie­ler­orts miss­ver­stan­den und schlecht ge­ma­nagt. Mag sein, dass die Leu­te zwar auf all die bei ih­nen an­kom­men­den In­for­ma­tio­nen ach­ten, aber nur sel­ten küm­mern sie sich dar­um, auf wel­che Art sie ver­brei­tet wer­den und was Fir­men­chefs in die­sem Zu­sam­men­hang ei­gent­lich er­war­ten oder sich wün­schen.

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