Mitarbeiter finden neue Ge­schäftschan­cen

HBM 2/2001

Das bra­si­lia­ni­sche Mit­tel­stands­un­ter­neh­men Sem­co konn­te in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren das Spek­trum sei­ner Ge­schäf­te be­trächt­lich er­wei­tern. Da­bei mau­ser­te sich der Her­stel­ler von In­ves­ti­ti­ons­gü­tern zu­erst zum An­bie­ter von man­nig­fal­ti­gen Ser­vice­leis­tun­gen und dann zu ei­nem ide­en­rei­chen Ak­teur im E-Com­mer­ce. Un­ser Au­tor, Mehr­heits­ge­sell­schaf­ter von Sem­co, schil­dert hier, wie sei­nem Un­ter­neh­men die­se er­staun­li­che Trans­for­ma­ti­on ge­lang. Sei­ne Bot­schaft: In Or­ga­ni­sa­tio­nen, die dem Neu­en auf­ge­schlos­sen ge­gen­über­ste­hen, soll­ten die Chefs den Mut ha­ben, auf groß­ar­ti­ge Ge­schäftss­tra­te­gi­en zu ver­zich­ten. Statt­des­sen soll­ten Mit­ar­bei­ter die Frei­heit be­kom­men, Ge­schäftschan­cen auf ei­ge­ne Faust auf­zu­spü­ren und neue Wege ein­zu­schla­gen.
Sem­co setzt der­zeit 160 Mil­lio­nen US-Dol­lar um. Doch ich bin mir nicht recht si­cher, in wel­chem Ge­wer­be wir ei­gent­lich zu Hau­se sind. Na­tür­lich weiß ich, was wir bei Sem­co ma­chen - wir pro­du­zie­ren be­stimm­te Sa­chen, bie­ten eine gan­ze Rei­he von Ser­vices an und or­ga­ni­sie­ren et­li­che In­ter­net-Com­mu­ni­ties. Was stellt Sem­co also dar? Ich weiß es nicht, und ich will ich es auch gar nicht wis­sen.
Seit nun­mehr 20 Jah­ren bin ich als Mehr­heits­ge­sell­schaf­ter in die­sem Un­ter­neh­men tä­tig. Aber die gan­ze Zeit habe ich mich im­mer dem An­sin­nen wi­der­setzt, un­ser Ge­schäft ge­nau zu de­fi­nie­ren. Der Grund ist ein­fach: Wenn Sie sich erst ein­mal auf ein be­stimm­tes Ge­schäft und eine be­stimm­te Bran­che fest­le­gen, ste­cken Sie Ihre Leu­te in eine men­ta­le Zwangs­ja­cke. De­ren Den­ken be­kommt strik­te Gren­zen und - was das Schlimms­te über­haupt ist -, Sie er­mög­li­chen ih­nen bil­li­ge Ent­schul­di­gun­gen, falls neue Ge­schäftschan­cen ver­passt wer­den nach der De­vi­se: „In die­sem Ge­schäfts­feld ha­ben wir nichts zu su­chen.“ Des­halb habe ich nie ver­sucht, die Iden­ti­tät von Sem­co von oben her­ab zu ver­ord­nen. Viel­mehr stell­te ich es un­se­ren Be­schäf­tig­ten stets an­heim, durch ihre in­di­vi­du­el­len An­stren­gun­gen, In­ter­es­sen und In­itia­ti­ven die Sem­co-Iden­ti­tät zu prä­gen.
Die­se un­ge­wöhn­li­che Ma­na­ge­ment­phi­lo­so­phie hat im Lau­fe der Jah­re für ei­ni­ges Auf­se­hen ge­sorgt. Fast 2000 Top­ma­na­ger aus al­ler Welt sind nach Säo Pau­lo ge­kom­men, um sich in un­se­ren Be­trie­ben um­zu­se­hen. Frei­lich, an­schlie­ßend ha­ben es nur we­ni­ge ge­wagt, un­se­rem Bei­spiel nach­zu­ei­fern. Den meis­ten Be­su­chern wich un­se­re Ar­beits­wei­se all­zu sehr vom Ge­wohn­ten ab - es näm­lich un­se­ren Mit­ar­bei­tern zu über­las­sen, was sie tun wol­len, wo und wann sie ak­tiv wer­den und eben auch, wo­nach sich die Ver­gü­tun­gen zu rich­ten ha­ben.

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