Son­der­an­ge­bo­te - die tückische Falle

HBM 1/2000

Um­satz­ge­wal­ti­ge Un­ter­neh­men do­mi­nie­ren in­zwi­schen im deut­schen Le­bens­mit­tel­han­del. Aber ih­rer Grö­ße zum Trotz er­wirt­schaf­ten sie - wie ihre we­ni­ger markt­mäch­ti­gen Kon­kur­ren­ten - nur un­be­frie­di­gen­de Um­satz­ren­di­ten. Be­las­tet wer­den die Be­trie­bs­er­geb­nis­se vor al­lem durch Dum­ping- und Dau­er­nied­rig­prei­se so­wie durch eine Über­fül­le an Son­der­an­ge­bo­ten. Ge­wiss herrscht Hy­per­wett­be­werb, doch Schuld hat auch eine falsche Preis- und Sor­ti­ments­po­li­tik. Sie treibt die Un­ter­neh­men in die so ge­nann­te Son­der­an­ge­bots­fal­le: Hoch­ge­steck­ter Um­satz­zie­le we­gen wer­den Pro­duk­te zu Nied­rig­prei­sen ver­kauft, nicht sel­ten so­gar un­ter Ein­stands­preis; die re­sul­tie­ren­den Er­lö­sein­bu­ßen las­sen sich nicht durch die Er­trä­ge aus dem üb­ri­gen Sor­ti­ment aus­glei­chen. Doch es gibt Mög­lich­kei­ten, der Son­der­an­ge­bots­fal­le zu ent­ge­hen.
In ers­ter Li­nie sol­len Son­der­an­ge­bo­te Kun­den ins Ge­schäft lo­cken. Dort sol­len die Käu­fer mög­lichst nicht nur den ei­gens be­wor­be­nen Ar­ti­kel kau­fen, son­dern auch an­de­re für den Händ­ler pro­fi­ta­ble Pro­duk­te. Mit Son­der­an­ge­bo­ten wer­den hand­fes­te Zie­le ver­folgt: Um­satz und Markt­an­teil sol­len stei­gen, aber auch der Ge­winn. Senkt ein Un­ter­neh­men je­doch die Prei­se für zu vie­le Pro­duk­te auf eine Höhe nahe Ein­stands­preis, so ge­rät es in eine Son­der­an­ge­bots­fal­le. Die Kom­pen­sa­ti­ons­kal­ku­la­ti­on geht nicht mehr auf: Da die ge­ne­rell nied­ri­gen Prei­se auf die Mar­gen drücken, wird mit den vor­han­de­nen Kun­den oh­ne­hin we­ni­ger ver­dient, und als Neu­kun­den wer­den vor al­lem Schnäpp­chen­jä­ger ge­won­nen.
Steckt ein Un­ter­neh­men in der Son­der­an­ge­bots­fal­le, so zeigt sich das an be­stimm­ten Sym­pto­men. Das ers­te Sym­ptom ist ein deut­lich sub­op­ti­ma­les Preis­ni­veau, bei dem mit Son­der­an­ge­bo­ten und Dau­er­nied­rig­prei­sen ein Um­satz­wachs­tum zu Las­ten des Ge­winns er­zielt wird. Ein zwei­tes An­zei­chen be­steht dar­in, dass be­stimm­te, per Son­der­an­ge­bot ver­kauf­te Pro­duk­te ei­gent­lich aus­ge­lis­tet wer­den müss­ten; das ge­schieht aber nicht, weil die Ver­ant­wort­li­chen sehr ri­si­ko­scheu sind und al­lein auf den Um­satz schau­en. Aber Han­dels­un­ter­neh­men müs­sen sich nun ein­mal auch neu ent­wi­ckel­ten Pro­duk­ten öff­nen. Wer­den aber nicht im glei­chen Um­fang alte Pro­duk­te eli­mi­niert, schnappt die Son­der­an­ge­bots­fal­le zu: Das Sor­ti­ment wächst, ist ir­gend­wann über­sor­tiert und am Ende in sei­ner Kom­ple­xi­tät kaum noch zu über­schau­en.
Ver­stärkt wird die­se Ten­denz durch den Ver­such vie­ler Ein­käu­fer, von der In­dus­trie über die Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te im­mer neue Lis­tungs­gel­der zu er­hal­ten. In die­sem Zu­sam­men­hang lie­ße sich auch nach dem ers­ten Par­kin­son­schen Or­ga­ni­sa­ti­ons­ge­setz (C. Nor­th­co­te Par­kin­son, 1957) für Sor­ti­men­te spre­chen: Sie ten­die­ren zu stei­gen­der Kom­ple­xi­tät, falls kei­ne kon­trol­lie­ren­de In­stanz brem­send wirkt. Zwar brin­gen sol­che Sor­ti­ment­s­er­wei­te­run­gen mehr Um­satz, doch der Er­trag ent­wi­ckelt sich ne­ga­tiv (sie­he Patt 1988, Sei­te 156) als Fol­ge wach­sen­der Kos­ten, zum Bei­spiel auf­grund der stei­gen­den Kom­ple­xi­tät im Hand­ling.
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