Wie IBM im E-Business zum Kraftprotz wurde

HBM 1/2001

Es gab nicht vie­le, die IBM vor sechs Jah­ren noch eine große Zu­kunft zu­trau­ten. Aber heu­te ist das Un­ter­neh­men sehr er­folg­reich im E-Busi­ness. Wie schaff­te der alte Rie­se die­sen Wie­der­auf­stieg im und mit dem In­ter­net, nach­dem er doch seit dem Groß­rech­ner je­den Com­pu­ter­trend igno­riert hat­te? Be­zeich­nen­der­wei­se ging die­se wun­der­sa­me Wen­de nicht vom Vor­stand aus, son­dern von der Ba­sis. Dem IBM-Pro­gram­mie­rer Dave Gross­man war im Fe­bru­ar 1994 plötz­lich auf­ge­fal­len, wie we­nig man bei IBM das In­ter­net be­ach­te­te. Er fand wei­te­re Un­zu­frie­de­ne, dar­un­ter den Ma­na­ger John Pa­trick. Zu­sam­men mit Gleich­ge­sinn­ten ent­fach­ten sie im Un­ter­neh­men einen Sturm neu­er Ide­en und In­itia­ti­ven. Die Ge­schich­te der Wie­der­be­le­bung von Big Blue de­mons­triert bei­spiel­haf­te Best Prac­ti­ce. Sie könn­te auch für Ihr Un­ter­neh­men lehr­reich sein.

Er­in­nern Sie sich noch der Zei­ten, in de­nen IBM als Mus­ter­fall an Selbst­ge­fäl­lig­keit galt? Von der rea­len Welt durch et­li­che Schich­ten pflicht­ge­treu­er Ma­na­ger und un­ter­wür­fi­ger Mit­ar­bei­ter ab­ge­schot­tet, wa­ren IBMs Spit­zen­füh­rungs­kräf­te all­zu­sehr in ihre nicht en­den wol­len­den Re­vier­kämp­fe ver­strickt.
So merk­ten sie gar nicht, wie die einst un­ge­foch­te­ne Füh­rungs­po­si­ti­on des Un­ter­neh­mens im­mer stär­ker ins Wan­ken kam. Noch Mit­te der 80er Jah­re hat­te IBM über vier Jah­re in Fol­ge auf der „For­tu­ne-Lis­te“ der am meis­ten be­wun­der­ten Un­ter­neh­men ganz oben ge­stan­den. Nun aber, An­fang der 90er Jah­re, war plötz­lich drin­gend Hil­fe nö­tig.
Di­gi­tal Equip­ment und Com­paq drück­ten die Ge­winn­span­nen bei der Hard­wa­re her­un­ter. Auf EDS und An­der­sen Con­sul­ting hör­ten die CIOs der Fir­men im­mer mehr, In­tel und Mi­cro­soft mach­ten im PC-Ge­schäft stei­gen­de Ge­win­ne. Und die IBM-Kun­den be­klag­ten zu­neh­mend die Ar­ro­ganz des Un­ter­neh­mens. Ende 1994 - Lou Ger­st­ner am­tier­te ge­ra­de mal ein Jahr als CEO - wa­ren die Ver­lus­te des Un­ter­neh­mens aus den drei vor­an­ge­gan­ge­nen Jah­ren auf 15 Mil­li­ar­den Dol­lar an­ge­wach­sen und sein Bör­sen­wert war von dem Höchst­stand 105 Mil­li­ar­den Dol­lar auf 32 Mil­li­ar­den ab­ge­stürzt.
Am grü­nen Tisch äu­ßer­ten Be­ra­ter na­he­zu ein­hel­lig die Mei­nung: Big Blue soll­te zer­schla­gen wer­den.
Weil er ein­fach kei­nen wei­te­ren un­ter­neh­mens­wei­ten Dis­kus­si­ons­pro­zess an­sto­ßen woll­te, ver­si­cher­te Ger­st­ner an­fäng­lich, IBM brau­che kei­ne neue Stra­te­gie. Da­mit schi­en das IBM-Schiff der to­ben­den See steu­er­los aus­ge­setzt. Gleich­wohl ver­wan­del­te sich das Un­ter­neh­men in den fol­gen­den sechs Jah­ren, aus ei­nem be­sieg­ten Hard­wa­re-Her­stel­ler wur­de ein füh­ren­der Ser­vicean­bie­ter. Die einst kaum be­ach­te­te IBM-Ein­heit Glo­bal Ser­vices wuchs ge­wal­tig - zu ei­nem 30-Mil­li­ar­den-Dol­lar-Ge­schäft mit über 135 000 Be­schäf­tig­ten. Scha­ren­wei­se wand­ten sich Fir­men an IBM, um sich bei der Ein­rich­tung ih­rer In­ter­net-Ge­schäf­te be­ra­ten zu las­sen. Bis Ende 1998 hat­te IBM 18 000 E-Busi­ness-Be­ra­tun­gen ver­ein­bart; über ein Vier­tel sei­ner Um­sat­zer­lö­se in Höhe von 82 Mil­li­ar­den Dol­lar hat­ten mit dem In­ter­net zu tun.
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