Komplexität: Vermeiden oder beherrschen lernen

HBM 6/1999

Die Kom­ple­xi­tät der Pro­duk­te nimmt - schein­bar un­auf­halt- sam - zu. Vie­le Un­ter­neh­men tun sich aber schwer da­mit, die vor al­lem vom Kun­den ge­for­der­te Kom­ple­xi­tät in­tern zu be­wäl­ti­gen. Statt des­sen se­hen sie sich in chao­ti­sche, kaum noch be­herr­sch­ba­re und we­nig ef­fi­zi­en­te Zu­stän- de ver­setzt. Her­stel­ler müs­sen fest­stel­len, wie sich die Kos­ten mit je­der Ver­dopp­lung der Zahl der Va­ri­an­ten um 20 bis 30 Pro­zent er­hö­hen; ih­ren Lie­fe­ran­ten er­geht es nicht an­ders. Da­bei ist ei­nes längst klar: All die­se Pro­ble­me er­ge­ben sich aus Män­geln in der Pro­dukt­ge­stal­tung und im Pro­duk­t­auf­bau so­wie aus Pro­zess­struk­tu­ren, die den An­for­de­run­gen heu­te nicht mehr genü- gen. Al­lein mit ei­nem durch­gän­gi­gen Kom­ple- xi­täts­ma­na­ge­ment lässt sich die be­droh­lich an- stei­gen­de Kom­ple­xi­tät im Un­ter­neh­men noch er­folg­reich be­gren­zen und be­herr­schen. Über eine klu­ge Va­ri­an­ten­steue­rung hin­aus gibt es in den Be­rei­chen Ent- wick­lung, Lo­gis­tik und Be­schaf­fung er­heb­li­che Kos­ten­ein­spar­po­ten­tia­le. Und mo­du­la­re Pro­dukt­struk­tu­ren er­öff­nen Wege zu neu­en Kun­den und Märk­ten und da­mit zu mehr Um­satz - ohne dass da­durch im Un­ter­neh­men die Kom­ple­xi­tät stei­gen müss­te.
wirkt von au­ßen auf das Un­ter­neh­men ein und wird durch vom Markt in­du­zier­te Kom­ple­xi­täts­trei­ber wie etwa eine ver­än­der­te Nach­fra­ge, Kun­den­zahl oder Sor­ti­ments­grö­ße und -tie­fe be­ein­flusst (sie­he Ab­bil­dung 1). Die­se Kom­ple­xi­täts­trei­ber er­ge­ben sich aus der Glo­ba­li­sie­rung und Dy­na­mik der Märk­te und be­wir­ken die hohe An­zahl und Än­de­rungs­häu­fig­keit der Va­ri­an­ten ein­zel­ner Leis­tun­gen. Die Viel­falt der Leis­tun­gen re­sul­tiert aber nicht nur aus Un­ter­schie­den des ma­te­ri­el­len Pro­dukts, son­dern in ihr ma­ni­fes­tie­ren sich auch die von den Kun­den ge­wünsch­ten Kom­bi­na­tio­nen von ma­te­ri­el­len und im­ma­te­ri­el­len Leis­tun­gen.
Der Zwang zur Dif­fe­ren­zie­rung ge­gen­über dem Wett­be­werb führt dazu, der­zei­ti­gen und po­ten­zi­el­len Kun­den mit reich­lich Kom­bi­na­ti­ons­mög­lich­kei­ten der pro­dukt­be­zo­ge­nen Leis­tun­gen und der in­di­vi­du­el­len Er­wei­ter­bar­keit zu­sätz­li­chen Nut­zen zu ver­hei­ßen. Wie Un­ter­su­chun­gen zei­gen, steigt im Zeita­blauf mit der Zu­nah­me der Wahl- und Kom­bi­na­ti­ons­mög­lich­kei­ten bei Pro­duk­ten auch die Zahl der mög­li­chen Kun­den an. Un­ter­pro­por­tio­nal ver­hält sich da­ge­gen die Zahl der Kun­den, die die an­ge­bo­te­nen Pro­dukt­va­ri­an­ten tat­säch­lich er­wer­ben. Zu­dem er­gab sich, dass im zeit­li­chen Ver­lauf mit Zu­nah­me der Sach­num­mern von Ein­zel­tei­len, Bau­grup­pen und End­pro­duk­ten eine um­satz­be­zo­ge­ne Re­duk­ti­on je Sach­num­mer er­kenn­bar wird.
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