Ein besonderer Typ von Wis­sens­ma­na­ger

HBM 5/2001

Vie­le Un­ter­neh­men sind bis­her au­ßer Stan­de, das bei ih­nen vor­han­de­ne Wis­sen voll zu nut­zen. Nicht sel­ten liegt das an den mit viel Aplomb ein­ge­führ­ten zen­tra­len Wis­sens­ma­na­ge­ment­sys­te­men. Die ar­bei­ten meist um­ständ­lich und er­fas­sen nur schlep­pend all jene Er­fah­run­gen und Er­kennt­nis­se, die die Be­schäf­tig­ten bei ih­rer Ar­beit hin­zu­ge­win­nen. Über­dies för­dern die­se Sys­te­me nicht den di­rek­ten Aus­tausch von Wis­sen zwi­schen den Un­ter­neh­mens­be­rei­chen. Des­halb geht der Öl­rie­se BP seit Jah­ren einen an­de­ren Weg - mit sei­nem Sys­tem der „T-Sha­ped Ma­na­ger“. Das sind Füh­rungs­kräf­te, die - sym­bo­li­siert durch das „T“ - zwei­er­lei tun: Sie er­fül­len im hier­ar­chi­schen (also ver­ti­ka­len) Ge­fü­ge ih­rer Ge­schäfts­ein­hei­ten re­gu­lä­re Auf­ga­ben; zu­gleich sind sie un­ter- neh­mens­weit (also ho­ri­zon­tal) be­müht, den di­rek­ten Wis­sens- aus­tausch zu för­dern. So ent­schlos­sen der idea­le T-Ma­na­ger die Leis­tungs­zie­le in sei­ner Ein­heit an­strebt, so be­harr­lich ver­sucht er auch, die ge­gen­sei­ti­ge Hil­fe in der Or­ga­ni­sa- tion vor­an­zu­trei­ben. Und die­se Mü­hen wer­den von BP ei­gens ver­gü­tet.
Trotz man­cher wohl­ge­mein­ten Be­mü­hun­gen ge­hen die meis­ten Un­ter­neh­men recht nach­läs­sig mit dem um, was in der heu­ti­gen Wis­sens­öko­no­mie ihr größ­ter Trumpf sein könn­te - dem Schatz an Er­fah­run­gen, Ide­en und ge­hei­men Ein­sich­ten, die in ih­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen weit ver­streut oder ver­schüt­tet sind. Das ist eine Schan­de. Denn aus die­sem in­tel­lek­tu­el­len Reich­tum zu schöp­fen - also das vor­han­de­ne Wis­sen zu nut­zen, um die Leis­tung zu er­hö­hen oder durch Ver­knüp­fen von Wis­sens­ge­bie­ten et­was völ­lig Neu­es zu schaf­fen - könn­te für die Un­ter­neh­men sehr wert­voll sein. Ste­hen sie etwa nicht vor über­ra­schend großen Her­aus­for­de­run­gen, an­ge­fan­gen von der Ab­wehr klei­ne­rer, agi­ler Ri­va­len bis hin zur In­te­gra­ti­on von Ge­schäfts­ein­hei­ten, die durch eine Fu­si­on zu­sam­men­ge­kom­men sind?
Vie­le Un­ter­neh­men ver­such­ten mit un­ter­schied­li­chem Er­folg die­sen un­zu­rei­chend ge­nutz­ten Schatz zu ver­wer­ten, in­dem sie Funk­tio­nen des Wis­sens­ma­na­ge­ments zen­tra­li­sier­ten oder viel in eine da­für ge­eig­ne­te Tech­nik in­ves­tier­ten. Wir schla­gen hier ein an­de­res Vor­ge­hen vor, das von Ma­na­gern ver­langt, ihre Ver­hal­tens­wei­sen und ihre Zeit­pla­nung zu än­dern. Rich­tig ge­macht, kann das sehr wir­kungs­voll sein.
Wir be­zeich­nen die­ses Vor­ge­hen als T-Sha­ped Ma­na­ge­ment. Es setzt einen neu­en Typ von Füh­rungs­kraft vor­aus, die aus der her­kömm­li­chen Un­ter­neh­mens­hier­ar­chie aus­bricht, weil sie Wis­sen quer durch die gan­ze Or­ga­ni­sa­ti­on frei­zü­gig wei­ter­gibt (was dem ho­ri­zon­ta­len Teil des „T“ ent­spricht) und zu­gleich strikt der ei­ge­nen Ein­heit und de­ren Leis­tung ver­pflich­tet bleibt (ent­spricht dem ver­ti­ka­len Teil des „T“). Der er­folg­rei­che T-för­mig agie­ren­de Ma­na­ger muss ler­nen, mit der Span­nung zu le­ben, die aus die­ser dop­pel­ten Ver­pflich­tung er­wächst, und letzt­lich aus ihr Nut­zen zie­hen. Ob­wohl vor al­lem die Lei­ter von Ge­schäfts­ein­hei­ten un­ter die­ser Span­nung ste­hen, hat je­der T-Ma­na­ger mit Pflich­ten in­ner­halb ei­ner be­trieb­li­chen Ein­heit da­mit zu kämp­fen.

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