Wird in Ihrem Unternehmen mehr geredet als gehandelt?

HBM 6/1999

An Wis­sen und Kön­nen fehlt es in der Ge­schäfts­welt heu­te nicht. Aber was nut­zen alle Kennt­nis­se, wenn sie nur zum Re­den be­nutzt wer­den und nicht zum Han­deln? Die Au­to­ren mei­nen, in all­zu vie­len Fir­men wer­de zu viel ge­re­det - fast nach dem Mot­to „je län­ger, je lau­ter und je wil­der, de­sto bes­ser“. Und dann er­sti­cken Dau­er­kon­fe­ren­zen, der end­lo­se Strom der Wor­te und die stän­di­ge Kri­tik von Bes­ser­wis­sern schon An­sät­ze zu ei­nem ef­fek­ti­ven Han­deln. So wird die gan­ze Or­ga­ni­sa­ti­on ge­lähmt. Doch ge­schäft­li­che Er­fol­ge ge­hen nur aus Ta­ten her­vor. Da­her müs­sen Ma­na­ger die ge­fähr­li­che Kluft zwi­schen Wort und Tat schlie­ßen - mit fünf be­währ­ten Stra­te­gi­en.
Zwei wah­re Ge­schich­ten vor­weg, bei­de sind auf trau­ri­ge Wei­se ty­pisch:
-Eine im in­ter­na­tio­na­len Me­tall- und Mi­ne­ral­ge­schäft tä­ti­ge Fir­ma schrieb tiefro­te Zah­len - die Um­satz- und Ge­winn­kur­ven wie­sen eben­so steil nach un­ten wie der Ak­ti­en­kurs. Die Fir­men­lei­tung war auf­ge­schreckt, sie wuss­te, dass die Ge­schäftss­tra­te­gie wie auch die Ge­schäftspro­zes­se nach­drück­lich ge­än­dert wer­den muss­ten. Was also ta­ten die Ma­na­ger in der Fir­men­spit­ze? Sie sa­ßen die Hälf­te ih­rer Zeit in ab­ge­dun­kel­ten Räu­men und stu­dier­ten sorg­sam er­ar­bei­te­te Vor­la­gen zur Er­hö­hung der Per­for­man­ce.
-Ein großer Mö­bel­her­stel­ler hat­te bei sei­nen Neu­pro­duk­ten be­un­ru­hi­gend lan­ge Ent­wick­lungs­zei­ten zu be­kla­gen und gab da­her eine Bench­mark-Stu­die in Auf­trag. Was her­aus­kam, war ein­deu­tig: Eine pro­jekt­be­zo­ge­ne Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur wür­de das Pro­blem aus der Welt schaf­fen.
Auch nach ei­nem Jahr hat­te das Un­ter­neh­men je­doch kei­ne ein­zi­ge Ver­än­de­rungs­maß­nah­me voll­zo­gen. Zwar be­für­wor­te­ten die obe­ren Füh­rungs­kräf­te ein­hel­lig die Idee ei­ner Re­struk­tu­rie­rung, aber noch dis­ku­tier­ten sie in end­lo­sen Sit­zun­gen das bes­te Vor­ge­hen - mit dem wie­der­keh­ren­den Er­geb­nis, wei­te­re Tref­fen an­zu­set­zen.
Bei­de Ge­schich­ten deu­ten auf eine be­son­de­re Form von Träg­heit hin, die Un­ter­neh­men je­der Grö­ße und Art heim­sucht. Wir ha­ben vier Jah­re lang fast 100 Fir­men stu­diert und stie­ßen auf die­ses Übel in Welt­kon­zer­nen eben­so wie in Jung­un­ter­neh­men mit nur 20 Mit­ar­bei­tern, bei ka­pi­tal­star­ken Her­stel­lern wie bei wis­sens­ba­sier­ten Dienst­leis­tern. Es geht hier nicht um Gleich­gül­tig­keit oder Igno­ranz, son­dern dar­um, dass die Ver­ant­wort­li­chen zu viel wis­sen, aber zu we­nig tun. Wir be­zeich­nen die­ses Phä­no­men als die Kluft zwi­schen Wis­sen und Han­deln.
Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te wis­sen, was sie tun soll­ten, wenn ihr Un­ter­neh­men in Schwie­rig­kei­ten ge­rät - sei es, dass der Um­satz ab­rutscht, die Kun­den­zu­frie­den­heit sinkt oder Pro­duk­ti­ons- und Qua­li­täts­pro­ble­me auf­tre­ten. Um aus der Mi­se­re her­aus­zu­kom­men, lässt sich auf ei­ge­ne Er­fah­run­gen und Ein­sich­ten zu­rück­grei­fen, auf Ide­en von Kol­le­gen oder Da­ten, die aus­ge­klü­gel­te In­for­ma­ti­ons­sys­te­me lie­fern.
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