Wie Innovationen systematisch erarbeitet werden

HBM 6/2000

Wer kennt nicht Tho­mas Edi­son, den Er­fin­der der Glüh­bir­ne und als ein wah­res Ge­nie ge­rühmt. Tat­säch­lich ver­bin­den sich mit dem Na­men Edi­son zahl­rei­che Neue­run­gen. Aber sie ge­lan­gen ihm kei­nes­wegs al­lein. In sei­nem La­bor für na­tur­wis­sen­schaft­li­che und tech­ni­sche For­schun­gen ar­bei­te­te er eng mit ein­falls­rei­chen In­ge­nieu­ren zu­sam­men. Die­ses La­bor, aus dem In­no­va­tio­nen am lau­fen­den Band her­vor­gin­gen, war die ers­te je­ner In­no­va­ti­ons-Brut­stät­ten, von de­nen es heu­te vie­le gibt. Die Au­to­ren spre­chen von „In­n­no­va­ti­on Fac­to­ries“. Was dort vor­geht, be­schrei­ben sie am Bei­spiel von US-Fir­men wie Ideo und Idealab. Of­fen­bar ver­fah­ren all die­se Wis­sens­werk­stät­ten nach dem glei­chen Mus­ter: Sie grei­fen Ide­en aus ih­ren ver­trau­ten Kon­tex­ten her­aus und wen­den sie in sach­lich völ­lig neu­en Zu­sam­men­hän­gen an. Im Vor­an­trei­ben die­ses Pro­zes­ses be­steht die ei­gent­li­che Kern­kom­pe­tenz die­ser Ide­en- mak­ler. Sie brau­chen da­für al­ler­dings die rich­ti­gen Leu­te mit der rich­ti­gen Ein­stel­lung - neu­gie­rig, sehr en­ga­giert und vol­ler Team­geist.
For­dern Sie einen be­lie­bi­gen Fir­men­chef die­ser Welt auf, sei­ne vor­dring­lichs­ten fünf Wün­sche auf­zu­schrei­ben. Be­stimmt le­sen Sie den Wunsch nach „mehr Ide­en - bes­se­ren Ide­en“ in ir­gend­ei­ner Form, höchst wahr­schein­lich so­gar an ers­ter Stel­le. Fir­men­chefs wis­sen nun ein­mal: Ide­en und In­no­va­tio­nen sind die wert­volls­te Wäh­rung in der New Eco­no­my und im­mer mehr auch in der tra­di­tio­nel­len Wirt­schaft. Ohne ste­ten Ide­en­fluss über­al­tern Pro­duk­te wie Ge­schäf­te.
Wir ha­ben in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren Un­ter­neh­men un­ter­sucht, die stän­dig Neue­run­gen her­aus­brin­gen. Die gute Nach­richt für alle Fir­men­chefs: Den Un­ter­neh­men, die sich als be­son­ders in­no­va­tiv er­wie­sen, war das mit ei­nem Sys­tem ge­lun­gen, durch das sie neue Ide­en ge­ne­rie­ren und er­pro­ben - ein Sys­tem, das prak­tisch über­all ko­piert wer­den kann, weil es haupt­säch­lich mit Or­ga­ni­sa­ti­on und men­ta­len Ein­stel­lun­gen zu tun hat, aber nur we­nig mit der För­de­rung von Ge­nies.
Zwei wich­ti­ge Din­ge konn­ten wir bei dem Sys­tem ler­nen: Zum einen nut­zen die bes­ten In­no­va­to­ren alte Ide­en plan­mä­ßig als Roh­ma­te­ri­al für eine neue Idee nach der an­de­ren. Wir be­zeich­nen die­ses Vor­ge­hen als Know­led­ge Bro­ke­ring, bei dem Wis­sen ver­mit­telt be­zie­hungs­wei­se ver­brei­tet wird. Un­ter­neh­men, die sich der­art als Wis­sens­me­dia­to­ren oder eben -ver­mitt­ler be­tä­ti­gen, stel­len Ver­bin­dun­gen zwi­schen Ide­en­re­ser­voi­ren her, die sonst un­ver­bun­den blie­ben. Sie be­nut­zen ihre vor­teil­haf­te Ver­mitt­ler­stel­lung, um alte Ide­en auf­zu­spü­ren, da­mit sich die­se an neu­en Or­ten, auf neu­en We­gen und in neu­en Kom­bi­na­tio­nen an­wen­den las­sen.
Na­tür­lich ist es nichts Neu­es, Krea­ti­vi­tät da­durch an­zu­re­gen, dass eine auf ei­nem be­stimm­ten Ge­biet all­täg­li­che Idee auf­ge­grif­fen und in einen Kon­text ge­rückt wird, in dem sie nicht wohl be­kannt ist; die Ge­schich­te tech­ni­scher In­no­va­tio­nen ist vol­ler Bei­spie­le da­für. Um nur ei­nes zu nen­nen: Die Dampf­ma­schi­ne war in Berg­wer­ken schon seit 75 Jah­ren im Ein­satz, als Ro­bert Ful­ton dar­über nach­zu­den­ken be­gann, ob sich nicht auch Schif­fe mit Dampf an­trei­ben las­sen; am Ende ent­wi­ckel­te er das ers­te zu Ge­schäfts­zwe­cken ein­setz­ba­re Dampf­schiff. Nie­mand hat­te bis da­hin un­ter­nom­men, wor­auf Ful­ton mit sei­nen sehr spe­zi­el­len Kennt­nis­sen ver­fal­len war: Erst ihm kam der Ge­dan­ken­blitz, die Dampf­ma­schi­ne auch für den Schiffs­an­trieb nutz­bar zu ma­chen, und er fand eine Lö­sung, die der Markt ak­zep­tier­te.
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