Aus­land­se­in­sät­ze: Was sie erfolgreich macht

HBM 6/1999

Im Zuge der Glo­ba­li­sie­rung schi­cken Fir­men im­mer häu­fi­ger Füh­rungs­kräf­te ins Aus­land. Eine Feld­stu­die der Au­to­ren bei über 750 Fir­men er­gab Alar­mie­ren­des: Zwi­schen 10 und 20 Pro­zent der ins Aus­land ent­sand­ten US-Ma­na­ger bra­chen ih­ren Auf­ent­halt vor­zei­tig ab, un­zu­frie­den mit ih­rer Auf­ga­be oder mit der neu­en Um­ge­bung; fast ein Drit­tel der Ma­na­ger er­füll­te nicht die Er­war­tun­gen, und ein Vier­tel kün­dig­te bald nach der Rück­kehr. Sol­che Fehl­schlä­ge ha­ben ihre Ur­sa­chen: in ers­ter Li­nie Aus­wahl falscher Leu­te, schlech­te Vor­be­rei­tung und ge­dan­ken­lo­se Be­hand­lung nach der Rück­kehr. Bei­spie­le zei­gen, wie Fir­men ihre Aus­land­sein- sät­ze über­legt ma­na­gen kön­nen, wenn sie ei­ni­ge Grund­re­geln be­ach­ten.
In der Wirt­schaft von heu­te sind welter­fah­re­ne Füh­rungs- und Fach­kräf­te kein Lu­xus, son­dern ein Er­folgs­fak­tor. Fast 80 Pro­zent al­ler mitt­le­ren und großen Fir­men schi­cken Füh­rungs­kräf­te ins Aus­land, fast die Hälf­te plant, de­ren Zahl so­gar noch zu er­hö­hen.
Aber sol­che Ab­ord­nun­gen oder Ver­set­zun­gen ins Aus­land kom­men die Fir­men teu­er zu ste­hen. Ein im Aus­land tä­ti­ger Ma­na­ger kos­tet im Durch­schnitt das zwei- bis drei­fa­che von dem, was er in ver­gleich­ba­rer Po­si­ti­on da­heim kos­ten wür­de. Das kom­plet­te Aus­ga­ben­pa­ket - mit zu­sätz­li­chen So­zi­al­leis­tun­gen und den Zu­la­gen zur An­pas­sung an die je­wei­li­gen ört­li­chen Le­bens­hal­tungs­kos­ten - macht bei US-Fir­men pro Ma­na­ger jähr­lich 300 000 bis eine Mil­li­on Dol­lar aus - eine Sum­me, die die meis­ten Fir­men sonst al­len­falls bei ih­rem Chef aus­ge­ben.
Tat­sa­che ist lei­der, dass sich die ho­hen Kos­ten für die meis­ten Fir­men häu­fig nicht loh­nen. In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren sa­hen wir uns die Pra­xis der Aus­lands­ent­sen­dun­gen bei rund 750 ame­ri­ka­ni­schen, eu­ro­päi­schen und ja­pa­ni­schen Fir­men an. Wir be­frag­ten die Be­trof­fe­nen selbst und die Vor­ge­setz­ten, die sie ent­sandt hat­ten, nach ih­ren Er­fah­run­gen. Zu­dem in­ter­es­sier­te uns, was mit den Rück­keh­rern ge­sch­ah. War ihr Ein­satz aus per­sön­li­cher und aus be­trieb­li­cher Sicht die Kos­ten und Mü­hen am Ende wert?
Ins­ge­samt be­ka­men wir Alar­mie­ren­des zu hö­ren. So er­fuh­ren wir bei­spiels­wei­se, dass zwi­schen 10 und 20 Pro­zent der ent­sand­ten US-Ma­na­ger ih­ren Ein­satz bald wie­der ab­bra­chen, weil sie mit ih­rer Auf­ga­be nicht zu­frie­den wa­ren oder sich in die frem­de Um­ge­bung nicht ein­zu­le­ben ver­moch­ten. Von de­nen wie­der­um, die aus­hiel­ten, er­füll­te an­nä­hernd ein Drit­tel nicht die Er­war­tun­gen ih­rer Vor­ge­setz­ten. Am pro­ble­ma­tischs­ten aber war viel­leicht, dass ein Vier­tel der Rück­keh­rer noch bin­nen ei­nes Jah­res das Un­ter­neh­men ver­ließ - häu­fig, um zur Kon­kur­renz zu wech­seln. Und das be­deu­tet eine dop­pelt so hohe Fluk­tua­ti­ons­ra­te wie bei Ma­na­gern, die da­heim ge­blie­ben wa­ren.
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