Be­ra­tungs­fir­men: Partner werden, das ist schwer

HBM 5/2000

Über Ar­beits­man­gel kön­nen Be­ra­tungs­fir­men nicht kla­gen. Knapp ge­wor­den ist hin­ge­gen ihr wich­tigs­ter Pro­duk­ti­ons­fak­tor - in­tel­lek­tu­el­les Ka­pi­tal. Um erst­klas­sig aus­ge­bil­de­te Fach­kräf­te, vor al­lem be­gab­te Hoch­schul­ab­gän­ger, tobt in­zwi­schen ein hef­ti­ger Kampf. Lan­ge wur­de in vie­len Be­ra­tun­gen der Grund­satz „Grow or Go“ prak­ti­ziert - das Ge­schäft rasch ver­ste­hen ler­nen oder wie­der ge­hen. Doch tüch­ti­ge Jung-Pro­fis wol­len heu­te nicht mehr bis zu zehn Jah­re auf die Er­nen­nung zum Part­ner hof­fen. Sie su­chen ihr Heil rasch an­ders­wo - bei den neu­en In­ter­net-Fir­men etwa oder in der Selbst­stän­dig­keit. Was tun? Die Trans­for­ma­ti­on ei­nes Jung-Pro­fis zum Part­ner ist psy­cho­lo­gisch sehr schwie­rig und häu­fig von miss­li­chen Er­fah­run­gen be­glei­tet. Die Ver­ant­wort­li­chen, be­son­ders Se­nior­part­ner, müs­sen sich bei al­ler Zeit­not mehr um ihre be­gab­ten Nach­wuchs­kräf­te küm­mern. Die näm­lich er­war­ten ein sol­ches Men­to­ring und Coa­ching - oder sie ge­hen bald aus ei­ge­nen Stücken.
Ob Un­ter­neh­mens- oder An­la­ge­be­ra­ter - an ei­nem be­stimm­ten Punkt ih­rer Kar­rie­re ent­schei­det sich, ob sie in der Fir­ma den Sprung vom her­vor­ra­gend aus­ge­bil­de­ten Spe­zia­lis­ten zum Part­ner schaf­fen. Für ei­ni­ge we­ni­ge be­deu­tet das nur einen klei­nen Hüp­fer, denn sie ha­ben schnell ge­lernt, wie Kli­en­ten um­wor­ben und zu­frie­den­ge­stellt wer­den; die­se Be­ra­ter tre­ten selbst­be­wusst auf und zei­gen Füh­rungs­stär­ke. Die meis­ten an­de­ren müs­sen erst ir­ri­tie­ren­de, ja frus­trie­ren­de Er­fah­run­gen durch­ste­hen, ehe ih­nen der Sprung ge­lingt; an­schlie­ßend füh­len sich aber an­ge­schla­gen und oft in ih­ren Ge­füh­len ver­letzt. Und wie­der­um an­de­re schaf­fen den Sprung nie und schei­den ent­mu­tigt aus.
Über Jah­re sa­hen die Part­ner pro­fes­sio­nel­ler Ser­vice­fir­men in dem Sprung auf ihre Po­si­ti­on einen Akt na­tür­li­cher Aus­le­se - einen ganz und gar ak­zep­ta­blen Test auf die Über­le­bens­fä­hig­keit der Tüch­tigs­ten. Zur Recht­fer­ti­gung diente das Ar­gu­ment, die jet­zi­gen Part­ner hät­ten ja die­sen Sprung auch schaf­fen müs­sen; wem das nicht ge­lingt - nun, dem feh­le es of­fen­bar an dem Biss, den die Fir­ma er­war­te.
Frü­her war die­se Art zu den­ken in vie­len Fir­men üb­lich. Aber das hat sich in un­se­ren Zei­ten ei­nes an­hal­ten­den wirt­schaft­li­chen Auf­schwungs ge­wan­delt. Um Ta­len­te wird heu­te ge­ra­de­zu Krieg ge­führt. Frü­her wa­ren viel­ver­spre­chen­de Ab­sol­ven­ten der Busi­ness Schools be­reit, in der Hoff­nung, Part­ner zu wer­den, bis zu zehn Jah­re lang hart zu ar­bei­ten. Sol­che Leu­te sind heu­te sel­ten ge­wor­den - ge­schwei­ge denn zu hal­ten; in Scha­ren lau­fen sie zu frisch ge­grün­de­ten In­ter­net-Fir­men über. Selbst pres­ti­ge­träch­ti­ge Fir­men wie McKin­sey oder Gold­man Sachs müs­sen ihre Nach­wuchs­kräf­te jetzt an ei­nem Ver­käu­fer­markt re­kru­tie­ren.
Pro­fes­sio­nel­le Ser­vice­fir­men - ge­meint sind hier Fir­men, die ihre Diens­te durch aka­de­misch aus­ge­bil­de­te Fach­leu­te er­brin­gen - kön­nen es sich nicht län­ger leis­ten, auf die na­tür­li­che Aus­le­se zu set­zen. Um ihre obe­ren Rän­ge auf­zu­fül­len, müs­sen sie ih­ren Spe­zia­lis­ten hel­fen, dort­hin zu kom­men. Aber wie soll­te das ge­sche­hen? Die Lö­sung kann nicht dar­in be­ste­hen, die An­for­de­run­gen an neue Part­ner zu ver­rin­gern. Viel­mehr müs­sen die jet­zi­gen Part­ner für ihre jun­gen Kol­le­gen Men­to­ren sein, also Rat­ge­ber und Hel­fer, die die Jun­gen auf den Kar­rie­re­sprung vor­be­rei­ten und sie heil über die Hür­den brin­gen. Da­bei muss den Part­nern be­wusst wer­den, dass die Nach­wuchs­kräf­te den­sel­ben Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess durch­ma­chen, dem sie selbst ein­mal un­ter­wor­fen wa­ren und über den nur sel­ten of­fen ge­spro­chen wird. Sie müs­sen sich en­ga­gie­ren, denn es geht dar­um, ehr­gei­zi­gen künf­ti­gen Part­nern zu hel­fen, eine neue In­di­vi­dua­li­tät zu for­men.
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