Agile Pro­dukt­ent­wick­ler brauchen keine Markt­pro­gno­sen

HBM 5/1999

Was der Markt wirk­lich will, läßt sich kaum ex­akt pro­gno­s­ti­zie­ren. Zwei Grün­de vor al­lem ma­chen Vor­aus­sa­gen so schwer: Zum einen än­dern sich die An­sprü­che der Kun­den in be­schleu­nig­tem Tem­po, zum an­de­ren nimmt die Kom­ple­xi­tät zahl­rei­cher Pro­duk­te zu, weil sie mit im­mer mehr Funk­tio­nen aus­ge­stat­tet wer­den. Da im Fort­gang ei­nes Ent­wick­lungs­vor­ha­bens stän­dig neue In­for­ma­tio­nen über Kun­den­wün­sche und Kon­struk­ti­ons­er­for­der­nis­se ein­lau­fen, müs­sen die Ent­wick­ler ihr De­sign än­dern kön­nen. Das ist je­doch nur mög­lich, wenn in der Pro­dukt­ent­wick­lung Tech­ni­ken an­ge­wandt wer­den, die ein höchst fle­xibles Rea­gie­ren auf Markt­si­gna­le er­lau­ben. Der Fak­tor Ent­wick- lungs­fle­xi­bi­li­tät gibt den Aus­schlag, das be­le­gen die Au­to­ren mit den Er­geb­nis­sen ei­ner brei­ten em­pi­ri­schen Stu­die. Wo die­ser Fak­tor ins Spiel kommt, kön­nen die Kon­struk­teu­re Ent­wick­lungs­zei­ten dra­ma­tisch ver­kür­zen und die Kos­ten für Kon­struk­ti­ons­än­de­run­gen er­heb­lich sen­ken. Ma­na­ger kön­nen mit drei Stra­te­gi­en er­rei­chen, daß Ent­wick­ler ihre Auf­ga­ben wirk­lich kun­den­ge­recht lö­sen - ohne von Markt­pro­gno­sen aus­ge­hen zu müs­sen.
Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben ver­stan­den, was es heißt, in Ge­schäftspro­zes­sen sehr be­weg­lich zu sein. Die For­schung konn­te den en­gen Zu­sam­men­hang zwi­schen der Fle­xi­bi­li­tät ei­nes Un­ter­neh­mens und sei­ner Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit nach­wei­sen, kon­zen­trier­te sich aber vor al­lem auf die Fer­ti­gungs- und stra­te­gi­sche Fle­xi­bi­li­tät (sie­he Beck­man 1990; Up­ton 1997).
Da­bei kommt es bei ei­nem wei­te­ren Ge­schäftspro­zeß ge­nau­so auf Fle­xi­bi­li­tät an: der Pro­dukt­ent­wick­lung (sie­he Ian­si­ti 1995). Doch was be­deu­tet Ent­wick­lungs­fle­xi­bi­li­tät? Wie kann sie quan­ti­fi­ziert wer­den? In­wie­fern er­höht sie die Leis­tung, und wie läßt sie sich in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ein­füh­ren?
Ent­wick­lungs­fle­xi­bi­li­tät
Wir wis­sen, daß der Be­griff Fle­xi­bi­li­tät in vie­len Zu­sam­men­hän­gen ver­wen­det wird. Gleich­wohl möch­ten wir die fol­gen­de Ar­beits­de­fi­ni­ti­on vor­schla­gen:
„Ent­wick­lungs­fle­xi­bi­li­tät kann als eine Funk­ti­on der zu­sätz­li­chen Kos­ten ver­stan­den wer­den, die im Lau­fe ei­ner Pro­dukt­ent­wick­lung in Re­ak­ti­on auf Ver­än­de­run­gen durch das Mo­di­fi­zie­ren ei­nes Pro­dukts ent­ste­hen - sei­en die­se Ver­än­de­run­gen nun ex­tern (etwa ein Wan­del der Kun­den­be­dürf­nis­se) oder in­tern (etwa die Ent­de­ckung ei­ner bes­se­ren tech­ni­schen Lö­sung) be­dingt. Je hö­her die mit ei­ner Ver­än­de­rung des Pro­dukts ver­bun­de­nen Kos­ten aus­fal­len, de­sto ge­rin­ger ist die Ent­wick­lungs­fle­xi­bi­li­tät.“
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