Das Unternehmen soll wachsen - aber nach welchem Plan?

HBM 4/2001

Wenn Un­ter­neh­men nicht wach­sen, ge­fähr­den sie ihr Über­le­ben. Doch ste­tig stei­gen­de Um­sät­ze sind nur mit der pas­sen­den Stra­te­gie er­zie­len. Die Au­to­ren be­haup­ten, dass es drei ele­men­ta­re Wachs­tumss­tra­te­gi­en gibt, und zei­gen am Bei­spiel der Fir­men Nets­ca­pe, Ikea und SAP, wie sie funk­tio­nie­ren. Je nach Ent­wick­lungs­stand, Kom­pe­tenz und Wis­sens­ba­sis so­wie dem ge­schäft­li­chen Um­feld ei­nes Un­ter­neh­mens kommt vor­zugs­wei­se eine die­ser Stra­te­gi­en in Fra­ge: Nets­ca­pe ver­schrieb sich der Vi­si­on, sei­ne ge­ge­be­nen Fä­hig­kei­ten voll aus­zu­schöp­fen; Ikea über­trug sein in Schwe­den be­währ­tes Ge­schäfts­mo­dell auf sei­ne Nie­der­las­sun­gen in an­de­ren Län­dern; SAP ging den Weg, sich in un­ter­neh­me­risch ge­führ­te Ge­schäfts­ein­hei­ten auf­zu­tei­len. In al­len drei Fäl­len war für den Wachs­tum­ser­folg vor al­lem ei­nes maß­geb­lich: Die je­wei­li­ge Ex­pan­si­onss­tra­te­gie wur­de durch in­ten­si­ve Lern­pro­zes­se ge­stützt, bei de­nen spe­zi­fi­sches Wis­sen über neue Tech­ni­ken, Kun­den und Bran­chen sys­te­ma­tisch ge­sam­melt, in­tern wei­ter­ver­mit­telt und ge­nutzt wur­de.
GE­ORG VON KRO­GH, MI­CHA­EL A. CU­SU­MA­NO
Vie­le Fir­men su­chen zu wach­sen, ohne da­bei aus­drück­lich ei­ner be­stimm­ten Stra­te­gie zu fol­gen. Sie ma­chen ein­fach all die Din­ge wei­ter, mit de­nen sie ein­mal an­ge­fan­gen ha­ben. Jung­un­ter­neh­men trump­fen zu Be­ginn auf, weil sie über ganz be­stimm­te Fä­hig­kei­ten und Kennt­nis­se ver­fü­gen. An die­sem Know-how klam­mern sie sich fest, auch wenn sie kurz­fris­tig ums Über­le­ben kämp­fen müs­sen. Oder sie er­wer­ben neu­es Wis­sen der un­ge­eig­ne­ten Art und ver­säu­men es, die rich­ti­gen Kom­pe­ten­zen zu ent­wi­ckeln. Am Ende ver­su­chen sie häu­fig ver­zwei­felt, sich neue Fä­hig­kei­ten und neue Kennt­nis­se an­zu­eig­nen * aber dann ist es oft zu spät.
An­de­re Un­ter­neh­men wie­der­um ver­fü­gen über pro­fun­des Wis­sen, sind aber un­si­cher, wie sie es ein­set­zen kön­nen, um Wett­be­wer­bs­vor­tei­le zu er­lan­gen (sie­he Davenport/Prusak 1997; Kro­gh et al. 2000). In je­dem Fall wur­zelt eine lan­ge, ge­sun­de Un­ter­neh­men­sexis­tenz in der Si­che­rung ei­nes ste­ti­gen Wachs­tums. Ei­ner Stu­die aus dem Jahr 1998 zu­fol­ge exis­tier­ten von den Fir­men, die sich ei­nes jähr­li­chen Um­satz­wachs­tums von über 10 Pro­zent er­freu­ten, im sechs­ten Jahr nach ih­rer Grün­dung im­mer­hin noch un­ge­fähr 78 Pro­zent. Da­ge­gen über­leb­ten von den Fir­men mit ge­rin­ge­rem Wachs­tum oder gar sin­ken­den Um­sät­zen nur 27,5 Pro­zent die ers­ten sechs Jah­re (sie­he Tim­mons 1998, Sei­te 14).
Stra­te­gisch wach­sen
Um Sta­gna­ti­on zu ver­mei­den und ste­tig zu wach­sen, muss ein Un­ter­neh­men ler­nen, auf wel­che Wei­se es sich ver­grö­ßern und sein Ge­schäft schnel­ler als die Kon­kur­renz auf eine brei­te­re Grund­la­ge stel­len kann. Es gilt, die Ex­pan­si­ons­pha­se zu ver­län­gern und in­no­va­ti­ves Wis­sen zu sam­meln, um die­ses an­schlie­ßend für neue Pro­duk­te oder an neu­en Märk­ten zu nut­zen. Da­mit aber Wachs­tum kein Zu­falls­er­geb­nis bleibt, müs­sen sich Ma­na­ger für einen Plan ent­schei­den, der nicht nur kurz­fris­tig, son­dern über vie­le Jah­re stän­di­ge Um­satz­stei­ge­run­gen bringt. Ein gu­ter Wachs­tums­plan um­reißt die Vi­si­on ei­nes ex­pan­die­ren­den Un­ter­neh­mens. Er zielt auf die Pro­dukt- und Markt­kom­bi­na­tio­nen, die das Un­ter­neh­men rea­li­sie­ren möch­te, auf die Grö­ße, die es in­ner­halb ei­nes be­stimm­ten Zeit­rah­mens er­rei­chen will und, das Wich­tigs­te über­haupt, auf das Know-how und die Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren, die eine Ex­pan­si­on oder Di­ver­si­fi­ka­ti­on un­ter­stüt­zen wer­den.

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