Durch flexibles Führen mehr erreichen

HBM 5/2000

Trotz un­ge­zähl­ter Schu­lun­gen und Be­ra­tun­gen hat so man­che Füh­rungs­kraft nur un­zu­rei­chend Er­folg. Führt er oder sie viel­leicht falsch, zu we­nig si­tua­ti­ons- oder ziel­ge­recht? Un­ser Au­tor Da­niel Go­le­man hat an ei­ner wis­sen­schaft­li­chen Er­he­bung mit­ge­wirkt, bei der welt­weit fast 4000 Ma­na­ger zu ih­rem Füh­rungs­den­ken und -han­deln be­fragt wur­den. Sechs cha­rak­te­ris­ti­sche Füh­rungs­sti­le konn­ten her­aus­ge­schält wer­den, die mit Kom­po­nen­ten der emo­tio­na­len In­tel­li­genz eng zu­sam­men­hän­gen. Wie sich zeig­te, sind vor al­lem Ma­na­ger er­folg­reich, die ih­ren Füh­rungs­stil wech­seln kön­nen. Der Le­ser er­fährt, wel­che Mög­lich­kei­ten Chefs ha­ben, Be­trie­bs­kli­ma und Leis­tung zu för­dern.
Stel­len Sie ei­ner be­lie­bi­gen Grup­pe von Ge­schäfts­leu­ten die Fra­ge „Was tun er­folg­rei­che Ma­na­ger?“, so wer­den Sie ein gan­zes Spek­trum von Ant­wor­ten er­hal­ten: Die­se Füh­rungs­kräf­te (bes­ser: Lea­der) le­gen Stra­te­gi­en fest; sie mo­ti­vie­ren; sie kre­ie­ren eine Vi­si­on; sie bau­en eine Un­ter­neh­mens­kul­tur auf. Fra­gen Sie aber: „Was soll­ten gute Ma­na­ger tun?“, wer­den Sie von er­fah­re­nen Ge­schäfts­leu­ten ver­mut­lich nur eine Ant­wort hö­ren: gute Er­geb­nis­se er­zie­len.
Aber wie kom­men die zu Stan­de? Was Füh­rungs­kräf­te tun kön­nen und tun soll­ten, um Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­zu­spor­nen, ist seit eh und je ge­heim­ni­sum­wit­tert. In jüngs­ter Zeit hat das Rät­sel zur Ent­ste­hung ei­ner ge­son­der­ten Dienst­leis­tungs­bran­che ge­führt: Wahr­lich tau­sen­de von „Füh­rungs­ex­per­ten“ sind da­mit be­fasst - und le­ben da­von -, Ma­na­ger zu tes­ten und zu coa­chen. Da­bei geht es stets um das­sel­be: Füh­rungs­kräf­te zu for­men, die küh­ne Zie­le - ob nun stra­te­gi­scher, fi­nan­zi­el­ler oder or­ga­ni­sa­to­ri­scher Art oder al­les zu­gleich - ver­wirk­li­chen.
Den­noch brin­gen es vie­le Men­schen und Un­ter­neh­men nicht zu­we­ge, ef­fek­tiv zu füh­ren. Ein Grund da­für ist, dass bis vor kur­z­em prak­tisch in kei­ner em­pi­risch-quan­ti­ta­ti­ven Un­ter­su­chung auf­ge­zeigt wer­den konn­te, wel­ches Füh­rungs­ver­hal­ten kon­kret zu po­si­ti­ven Er­geb­nis­sen führt. Die Füh­rungs­ex­per­ten tref­fen mit ih­rem Rat, ba­sie­rend auf Ver­mu­tung, Er­fah­rung und In­stinkt, oft ins Schwar­ze; oft aber auch nicht.
Jetzt bringt die Be­ra­tungs­fir­ma Hay/McBer mehr Licht in das Ge­heim­nis um den Füh­rungs­er­folg - mit ei­ner Stu­die, der eine Zu­falls­s­tich­pro­be von 3871 Per­so­nen in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu Grun­de liegt, die aus welt­weit über 20 000 Füh­rungs­kräf­ten aus­ge­wählt wur­den. Die Stu­die er­brach­te sechs un­ter­schied­li­che Füh­rungs­sti­le, die mit ver­schie­de­nen Kom­po­nen­ten von emo­tio­na­ler In­tel­li­genz zu­sam­men­hän­gen. Je­der die­ser Sti­le scheint einen di­rek­ten und ganz spe­zi­fi­schen Ein­fluss auf die Ar­beit­sat­mo­sphä­re in ei­nem Un­ter­neh­men, ei­nem Ge­schäfts­be­reich oder ei­nem Team zu ha­ben, eben­so wie auf den fi­nan­zi­el­len Er­folg der Ein­heit.
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