Wie Sie einen brisanten Marktumbruch erfolgreich meistern

HBM 5/2000

Als die Per­so­nal­com­pu­ter da wa­ren, konn­te sich kein ein­zi­ges Mi­ni­com­pu­ter-Un­ter­neh­men in dem neu­en Ge­schäft be­haup­ten. Viel­fach zei­gen sich selbst er­folgs­ver­wöhn­te Un­ter­neh­men au­ßer Stan­de, mit plötz­lich auf­tau­chen­den neu­en Pro­duk­ten und Tech­ni­ken fer­tig zu wer­den. Die Grün­de sind kein Rät­sel: Es liegt an den Ver­fah­ren und Wer­ten, die jede län­ger­le­bi­ge Or­ga­ni­sa­ti­on bei sich ein­ge­führt hat. Sie ent­schei­den dar­über, was ein Un­ter­neh­men kann und was es nicht kann. Die­se Fä­hig­kei­ten - und Un­fä­hig­kei­ten - be­ste­hen un­ab­hän­gig da­von, was die Be­schäf­tig­ten ih­rer­seits wis­sen und kön­nen. Soll­te das Ma­na­ge­ment also an­ge­sichts bri­san­ter Mark­tum­brü­che star­ren Sinns an den bis­he­ri­gen Ver­fah­ren und Wer­ten fest­hal­ten, brin­gen es auch äu­ßerst tüch­ti­ge Mit­ar­bei­ter nicht zu Wege, ei­ner neu­en Markt­her­aus­for­de­rung er­folg­reich zu be­geg­nen. Das von den Au­to­ren vor­ge­stell­te ge­dank­li­che Sche­ma kann Ma­na­gern in­des klä­ren hel­fen: Wor­auf grün­den die Po­ten­zia­le ih­res Un­ter­neh­mens? Wie las­sen sich neue Fä­hig­kei­ten nö­ti­gen­falls er­wer­ben?
Für Ma­na­ger großer Un­ter­neh­men sind die Zei­ten be­ängs­ti­gend. Vie­les miss­rät ih­nen, wenn sie ver­su­chen, ein­schnei­den­de Ver­än­de­run­gen zu meis­tern. Doch auch vor In­ter­net und Glo­ba­li­sie­rung stand es um die Er­folgs­bi­lanz die­ser Ma­na­ger nicht bes­ser. So wur­de bei­spiels­wei­se in den USA von hun­der­ten Kauf­häu­sern le­dig­lich ei­nes - Day­ton Hud­son näm­lich - zu ei­nem der füh­ren­den Dis­count­händ­ler; nicht ein ein­zi­ges Mi­ni­com­pu­ter-Un­ter­neh­men hat sich am PC-Markt be­haup­ten kön­nen; und ver­geb­lich wa­ren me­di­zi­ni­sche Hoch­schu­len wie Busi­ness Schools bis­lang be­müht, ihre Stu­di­en­plä­ne so um­zu­stel­len, dass end­lich die Ärz­te und Ma­na­ger aus­ge­bil­det wer­den, die der Ar­beits­markt ver­langt. Die Lis­te lie­ße sich be­lie­big ver­län­gern.
Nun ist es ist nicht so, dass Ma­na­ger großer Un­ter­neh­men un­fä­hig wä­ren, das Her­auf­zie­hen ein­schnei­den­der Ver­än­de­run­gen zu be­mer­ken. Es fehlt ih­nen meist nicht an den Res­sour­cen, um dar­auf ant­wor­ten zu kön­nen. In den meis­ten großen Un­ter­neh­men gibt es tüch­ti­ge Ma­na­ger und Spe­zia­lis­ten, ein ro­bus­tes Pro­dukt­port­fo­lio, ein erst­klas­si­ges Fach­wis­sen und gut ge­füll­te Kas­sen. Doch den Ma­na­gern fehlt die Ge­wohn­heit, über die Fä­hig­kei­ten ih­res Un­ter­neh­mens stän­dig nach­zu­den­ken, ge­nau­so sorg­fäl­tig wie über die Fä­hig­kei­ten ei­nes je­den ih­rer Leu­te.
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