Die Kunst, sich selbst zu managen

HBM 5/1999

Wer Er­folg ha­ben will, muß ler­nen, sich selbst zu ma­na­gen. Nur dann wird er den Platz in der Ar­beits­welt fin­den, der sei­nen Fä­hig­kei­ten an­ge­mes­sen ist. Da­bei gilt als aus­ge­macht, daß Men­schen nur dann wirk­lich er­folg­reich sind, wenn sie die Din­ge tun kön­nen, die sie be­herr­schen, auf eine Wei­se, die ih­nen liegt. Vie­le aber wis­sen nicht ge­nau, was sie kön­nen und wie sie am lie­bs­ten ar­bei­ten. Pe­ter Dru­cker rät al­len, in sich zu ge­hen: Was ge­nau sind mei­ne Stär­ken? Wel­che Wer­te habe ich? Wie ar­bei­te ich? Selbst im fort­ge­schrit­te­nen Al­ter kön­nen die Ant­wor­ten je­dem nüt­zen, der an eine neue Her­aus­for­de­rung, gar einen neu­en Be­ruf denkt.
Die großen Er­folgs­men­schen der Ge­schich­te - Na­po­le­on, da Vin­ci oder Mo­zart - ver­stan­den sich dar­auf, sich selbst zu ma­na­gen. Und eben das mach­te sie großen­teils zu dem, was sie wur­den. Frei­lich stel­len die­se He­ro­en mit ih­ren un­ge­wöhn­li­chen Ta­len­ten und Leis­tun­gen sel­te­ne Aus­nah­men dar, jen­seits der Gren­zen ei­ner nor­ma­len mensch­li­chen Exis­tenz. Men­schen wie wir - die große Mehr­heit also - müs­sen, selbst wenn wir ei­ni­ger­ma­ßen be­gabt sind, erst ler­nen, uns selbst zu ma­na­gen. Wir müs­sen ler­nen, uns selbst zu ent­wi­ckeln und den Platz zu fin­den, wo wir am meis­ten be­wir­ken kön­nen. Wäh­rend ei­nes 50 Jah­re wäh­ren­den Ar­beits­le­bens müs­sen wir geis­tig auf Draht und en­ga­giert blei­ben. Und dazu ge­hört auch zu wis­sen, wie und wann wir die Ar­beit, die wir ge­ra­de ver­rich­ten, wech­seln soll­ten.
Worin lie­gen mei­ne Stär­ken?
Die meis­ten Men­schen glau­ben zu wis­sen, in wel­chen Din­gen sie gut sind -und lie­gen da­bei in der Re­gel ziem­lich falsch. Eher wis­sen sie, was sie nicht kön­nen - und selbst da ir­ren sich die meis­ten eher als daß sie rich­tig lie­gen. Frei­lich kann je­mand nur aus sei­nen Stär­ken Nut­zen zie­hen, da Leis­tung sich nicht auf Schwä­chen auf­bau­en läßt, ein­mal ab­ge­se­hen von dem, das über­haupt nicht zu be­wäl­ti­gen ist.
In der Ver­gan­gen­heit muß­ten Men­schen ihre Stär­ken nicht un­be­dingt ken­nen. Je­mand wur­de in eine Po­si­ti­on oder eine Tä­tig­keit hin­ein­ge­bo­ren: Der Sohn des Bau­ern wur­de auch Bau­er; die Toch­ter des Hand­wer­kers hei­ra­te­te einen Hand­wer­ker et ce­te­ra. Aber heu­te ha­ben Men­schen die Wahl. Da­her müs­sen sie ihre Stär­ken ken­nen, um zu wis­sen, wo­hin sie ge­hö­ren.
Der ein­zi­ge Weg, die ei­ge­nen Stär­ken ken­nen­zu­ler­nen, ist die Feed­back-Ana­ly­se. So­bald Sie eine Schlüs­sel­ent­schei­dung tref­fen oder et­was Ent­schei­den­des un­ter­neh­men, soll­ten Sie sich no­tie­ren, mit wel­chen Aus­wir­kun­gen Sie rech­nen. Neun oder zwölf Mo­na­te spä­ter soll­ten Sie ver­glei­chen, was tat­säch­lich ein­ge­tre­ten ist. Ich prak­ti­zie­re die­se Me­tho­de in­zwi­schen seit 15 bis 20 Jah­ren und bin je­des­mal über­rascht, was da­bei her­aus­kommt. So hat mir die­se Feed­back-Ana­ly­se bei­spiels­wei­se - zu mei­ner Ver­blüf­fung - ge­zeigt, daß ich Fach­leu­te in­tui­tiv ver­ste­he, egal ob das nun Tech­ni­ker, Rech­nungs­prü­fer oder Markt­for­scher sind. Da­ge­gen tue ich mich mit Ge­ne­ra­lis­ten eher schwer.
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