Fusion droht zu scheitern - eine Fallstudie

HBM 4/1999

Die Ver­bin­dung zwi­schen dem US-Fi­nanz­gi­gan­ten Syn­er­gon und dem bri­ti­schen Un­ter­neh­men Be­auch­amp, Be­cker & Com­pa­ny er­weist sich als Höl­le auf Er­den: Hier das ehr­wür­di­ge In­sti­tut Be­auch­amp, ge­lei­tet von dem lie­bens­wür­di­gen Pa­tri­ar­chen Ju­li­an Mans­field und aus­ge­stat­tet mit ei­ner treu­en Kli­en­tel. Auf der an­de­ren Sei­te die ag­gres­si­ven Ame­ri­ka­ner, die sich üb­li­cher­wei­se einen schlecht ge­ma­nag­ten Über­nah­me­kan­di­da­ten mit der „Neu­tro­nen­bom­ben-Tak­tik“ ein­ver­lei­ben. Im Fall Be­auch­amp klappt das nicht so recht, wie Nick Cun­ning­ham, ei­ner der nach­denk­li­che­ren Syn­er­gon- Top­ma­na­ger, fest­stel­len muß. Das pro­fi­ta­ble bri­ti­sche Un­ter­neh­men sperrt sich ge­gen die rü­den Me­tho­den. Wie kann Cun­ning­ham ver­hin­dern, daß Mans­field hin­schmeißt, was auch sei­ne ei­ge­ne Ent­las­sung zur Fol­ge hät­te? Sechs Ex­per­ten ge­ben in die­sem (fik­ti­ven) Fall Ratschlä­ge.
Nick Cun­ning­ham war von An­fang an ge­gen den Er­werb von Be­auch­amp ge­we­sen. Sein Un­ter­neh­men, der ame­ri­ka­ni­sche Fi­nanz­rie­se Syn­er­gon Ca­pi­tal, hielt stän­dig nach Ak­qui­si­ti­ons­mög­lich­kei­ten Aus­schau.
Ty­pi­scher­wei­se wur­den Kan­di­da­ten für einen Tur­naround auf­ge­kauft - klei­ne Un­ter­neh­men mit ei­ner gu­ten Markt­po­si­ti­on, aber schlech­tem Ma­na­ge­ment. Be­auch­amp, Be­cker & Com­pa­ny, ein bri­ti­scher Fi­nanz­dienst­leis­ter mit großer Ver­gan­gen­heit, ho­hen Ge­win­nen und au­ßer­or­dent­lich treu­er, wohl­ha­ben­der Kli­en­tel, paß­te über­haupt nicht in die­ses Ras­ter.
Nick er­klär­te sei­nem Chef, J. J. d'Amato, ge­nau, was er dach­te: „Der Preis ist zu hoch. Und un­se­re Un­ter­neh­mens­kul­tu­ren sind voll­kom­men ver­schie­den. Wir spie­len nicht ein­mal das glei­che Spiel. Wachs­tum be­deu­tet de­nen gar nichts.“
J. J. spot­te­te nur: „Jetzt sei­en Sie kein Schlapp­schwanz. Ich bin si­cher, daß bei de­nen was zu ho­len ist.“ J. J.s Kar­rie­re bei Syn­er­gon wies steil nach oben. Sei­nen Un­ter­ge­be­nen zu­zu­hö­ren ge­hör­te aber nicht zu sei­nen Stär­ken.
„Ich bin mir da nicht so si­cher“, ant­wor­te­te Nick, „das sind kei­ne Nie­ten, die nie­mand ha­ben will und die von nichts eine Ah­nung ha­ben. Die wis­sen mehr über ihre Kun­den, als wir je er­fah­ren wer­den. Sie sind so ganz an­ders.“
„Sie ma­chen sich viel zu vie­le Ge­dan­ken um Ne­ben­säch­lich­kei­ten“, mein­te J. J. „Blei­ben Sie cool. Wir zwin­gen Be­auch­amp nicht zu großen -nde­run­gen. Und Sie wer­den schon da­für sor­gen, daß die Zah­len stim­men.“
Der Syn­er­gon-Stil
Nick ar­bei­te­te seit drei Jah­ren bei Syn­er­gon. Er hat­te dort an­ge­fan­gen, weil ihm der dy­na­mi­sche Un­ter­neh­mens­stil ge­fiel. Die Ak­qui­si­ti­ons­me­tho­den von Syn­er­gon wa­ren le­gen­där. Top­teams aus Wirt­schafts­prü­fern und Be­trie­bs­wirt­schaft­lern er­stell­ten Un­ter­neh­mens­ana­ly­sen und lo­te­ten aus, wie man noch mehr Wert er­wirt­schaf­ten könn­te. Je­des Team ar­bei­te­te rund um die Uhr in ei­ner „Kom­man­do­zen­tra­le“, die mit Charts, Fa­x­ge­rä­ten, Com­pu­tern und Te­le­pho­nen be­stückt war. Die Teams wa­ren stolz dar­auf, je­den ein­zel­nen Pen­ny auf­zu­spü­ren, den das an­vi­sier­te Un­ter­neh­men ein­nahm und aus­gab.
Nach ei­ner Über­nah­me kam die In­te­gra­ti­ons­ma­schi­ne­rie in Gang. Bin­nen we­ni­ger Wo­chen soll­te die Ver­wal­tungs­ab­tei­lung der über­nom­me­nen Fir­ma kom­plett ge­schlos­sen und in die nächst­ge­le­ge­ne Syn­er­gon-Fi­lia­le ein­ge­glie­dert wer­den. Weil das er­wor­be­ne Un­ter­neh­men ge­wöhn­lich schlecht ge­führt wor­den war, feu­er­te Syn­er­gon den größ­ten Teil des Ma­na­ge­ments in­ner­halb der nächs­ten zwölf Mo­na­te. In­tern wur­de das ganz un­ver­hoh­len als „Neu­tro­nen­bom­ben-Tak­tik“ be­zeich­net: weg mit den Mit­ar­bei­tern; nur die Ak­ten­schrän­ke und Ver­trags­un­ter­la­gen blie­ben üb­rig.
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