Wenn Kun­den­kom­pe­tenz das Ge­schäfts­mo­dell mitbestimmt

HBM 4/2000

„Wenn wir nur wüss­ten, was wir al­les wis­sen.“ Die­ser Stoß­seuf­zer ist in vie­len Un­ter­neh­men zu hö­ren. Er er­in­nert an un­ge­nutz­te Po­ten­zia­le, ob­gleich nur an einen Teil von ih­nen: Was wäre näm­lich, wenn Un­ter­neh­men auch Be­scheid wüss­ten über das, was Kun­den an Kennt­nis­sen und Pro­duk­ter­fah­run­gen ge­sam­melt ha­ben? Und was wäre, wenn sie der­lei Kun­den­wis­sen für In­no­va­tio­nen nut­zen wür­den? Bis­lang füh­ren Un­ter­neh­men al­len­falls Kun­den­be­fra­gun­gen nach dem be­kann­ten Mus­ter durch: „Sind Sie mit uns und un­se­rer Leis­tung ganz, halb­wegs oder eher nicht zu­frie­den?“ Ma­na­ger soll­ten um­den­ken und die Kom­pe­tenz von Kun­den bei ih­ren ge­schäfts­po­li­ti­schen Über­le­gun­gen be­rück­sich­ti­gen. Denn es könn­te sich als fol­gen­schwe­rer Feh­ler er­wei­sen, Wis­sen und Markt­macht der Kun­den in der Ära des In­ter­net zu igno­rie­ren. Also soll­ten Ma­na­ger ziel­stre­big dar­an ge­hen, auf ihre Kun­den zu hö­ren und sie auf We­gen ei­ner ak­ti­ven Ko­ope­ra­ti­on zu Part­nern bei der Wert­schöp­fung zu ma­chen - zum Vor­teil bei­der Sei­ten.
Frü­her glich Markt­wett­be­werb in man­cher­lei Hin­sicht tra­di­tio­nel­lem Thea­ter: Auf der Büh­ne agier­ten die Schau­spie­ler in ih­ren klar vor­ge­ge­be­nen Rol­len; die Be­su­cher kauf­ten Ein­tritts­kar­ten, nah­men ihre Sit­ze ein und schau­ten dem Ge­sche­hen pas­siv zu. Ähn­lich auch im Ge­schäfts­le­ben: Her­stel­ler, Händ­ler und Zu­lie­fe­rer spiel­ten ihre wohl­de­fi­nier­ten Rol­len, und die Kun­den hiel­ten sich an ihre. Un­ter­des hat sich die Sze­ne stark ge­wan­delt. Markt­wett­be­werb er­in­nert heu­te mehr an das ex­pe­ri­men­tel­le Thea­ter der 60er und 70er Jah­re, bei dem je­der An­we­sen­de am Ge­sche­hen teil­neh­men kann.
Die Ab­kehr von förm­li­chen, ge­nau de­fi­nier­ten Rol­len zeigt sich in den Be­zie­hun­gen der Un­ter­neh­men un­ter­ein­an­der be­reits deut­lich. Wirt­schaft­li­che Um­brü­che wie De­re­gu­lie­rung, Glo­ba­li­sie­rung, tech­no­lo­gi­sche Kon­ver­genz so­wie die ra­pi­de Ent­wick­lung des In­ter­net ha­ben die Ge­schäfts­be­zie­hun­gen zwi­schen den Un­ter­neh­men stark ver­än­dert. Neh­men wir nur das Ver­hält­nis von Ford zu sei­nen wich­ti­gen Zu­lie­fe­rern. Sie sind bei wei­tem kei­ne pas­si­ven Lie­fe­ran­ten von Ma­te­ria­li­en und Bau­tei­len mehr, son­dern ak­tiv an der Ent­wick­lung neu­er Mo­del­le be­tei­ligt. Gleich­zei­tig kon­kur­rie­ren sie je­doch um An­tei­le an der Wert­schöp­fung, wenn sie die Prei­se für ihre Lie­fe­run­gen aus­han­deln. Man­che Zu­lie­fe­rer tre­ten so­gar in di­rek­te Kon­kur­renz zu ih­ren Ab­neh­mern. So hat etwa der rie­si­ge Au­to­tei­le-Her­stel­ler Ma­gna In­ter­na­tio­nal in Mark­ham, On­ta­rio, den Ehr­geiz - und das Po­ten­zi­al -, selbst Kraft­fahr­zeu­ge zu fer­ti­gen.
Bei Ein­zel­händ­lern spielt sich Ver­gleich­ba­res ab. Wal-Mart etwa ver­kauft nicht ein­fach nur Ware von Proc­ter & Gam­ble (P&G). Viel­mehr tau­schen die bei­den Un­ter­neh­men täg­lich Ab­satz­in­for­ma­tio­nen aus und ko­ope­rie­ren bei der Vor­rats­hal­tung so­wie dem Auf­fül­len der Re­ga­le sehr eng, da­mit Kun­den die ge­wünsch­ten preis­wer­ten Ar­ti­kel je­der­zeit vor­fin­den. Gleich­wohl ist Wal-Mart in ei­ni­gen Pro­dukt­grup­pen di­rek­ter Kon­kur­rent von P&G. So brach­te Wal-Mart etwa im ver­gan­ge­nen Jahr ein ei­ge­nes Wasch­mit­tel her­aus, das nun lan­des­weit mit der P&G-Er­folgs­mar­ke Tide kon­kur­riert.
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