Markenführung in Zeiten des Shareholder- Value

HBM 3/2001

Vie­le Ma­na­ger ver­ste­hen Share­hol­der-Va­lue als Auf­trag, mög­lichst kurz­fris­tig hoch ge­steck­te Ge­winn­zie­le an­zu­steu­ern, wäh­rend lang­fris­ti­ge Vor­ha­ben eher zu­rück­ge­stellt wer­den. Für die Füh­rung von Mar­ken kann die­se Po­li­tik sehr un­heil­voll sein; schließ­lich er­for­dert der Auf­bau ei­ner star­ken Mar­ke kon­ti­nu­ier­li­che In­ves­ti­tio­nen über ge­rau­me Zeit, wo­hin­ge­gen sich de­ren Nut­zen meist erst viel spä­ter zeigt. Ein über­zo­ge­nes Share­hol­der-Va­lue-Den­ken be­un­ru­higt vie­le Mar­ken­ver­ant­wort­li­che heu­te, denn im­mer öf­ter se­hen sie sich der For­de­rung kon­fron­tiert, mit ei­nem klei­ne­ren Mar­ke­ting­bud­get aus­zu­kom­men. Wird die­sem Ver­lan­gen leich­ten Her­zens ent­spro­chen, droht eine mas­si­ve Wert­ver­nich­tung, stel­len Mar­ken doch für vie­le Un­ter­neh­men den größ­ten Ver­mö­gens­wert dar. Die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet da­her: Lässt sich der Nut­zen von In­ves­ti­tio­nen in eine Mar­ke ge­nau­er ab­schät­zen, um ihn mit ge­eig­ne­ten Mar­ke­ting­maß­nah­men so weit wie mög­lich zu stei­gern? Kein Zwei­fel, erst eine wohl­ver­stan­den wer­t­ori­en­tier­te Mar­ken­füh­rung sorgt nach­hal­tig für Mark­ter­fol­ge und da­mit für Share­hol­der-Va­lue von Dau­er.
Auch wenn et­li­che Au­gu­ren den Mar­ken im­mer wie­der das nahe Ende pro­phe­zei­en - ihre Be­deu­tung scheint un­ge­bro­chen. Bei ge­nau­e­rem Hin­se­hen darf so­gar von ei­nem Be­deu­tungs­zu­wachs der Mar­ken ge­spro­chen wer­den, denn nicht nur im Kon­sum­gü­ter­be­reich, son­dern auch bei Dienst­leis­tern (Bei­spiel Ya­hoo und Bank 24), den Her­stel­lern von Hight­ech-Pro­duk­ten (Bei­spiel In­tel und Lu­cent) so­wie im Han­del (Bei­spiel Dou­glas und Me­dia Markt) lässt sich eine kla­re Ten­denz zur Mar­ken­bil­dung be­ob­ach­ten.
Gleich­zei­tig ist frei­lich nicht zu über­se­hen, dass die Hin­der­nis­se auf dem Weg zum Auf­bau ei­ner star­ken Mar­ke im­mer hö­her wer­den. Das liegt zum einen an den markt­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen, bei­spiels­wei­se dem in­ten­si­ven Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wett­be­werb, der tech­ni­sch­ob­jek­ti­ven Aus­tausch­bar­keit vie­ler An­ge­bo­te und der ten­den­zi­ell sin­ken­den Mar­ken­treue selbst sehr zu­frie­de­ner Kun­den. Zum an­de­ren ha­ben sich in jüngs­ter Zeit vie­le Un­ter­neh­men mit ih­rer Ori­en­tie­rung am Share­hol­der-Va­lue so­zu­sa­gen haus­ge­macht ein Pro­blem be­schert: Das Mar­ke­ting und ins­be­son­de­re die Mar­ken­füh­rung wird vor un­er­war­tet neue Her­aus­for­de­run­gen ge­stellt.
Nach dem eben­so in­ten­siv wie kon­tro­vers dis­ku­tier­ten Share­hol­der-Va­lue-An­satz hat eine Un­ter­neh­mens­füh­rung kon­se­quent wer­t­ori­en­tiert vor­zu­ge­hen. Aus die­ser Per­spek­ti­ve be­trach­tet, rückt ne­ben der Ana­ly­se der Wert­schöp­fung ein­zel­ner Spar­ten und Pro­jek­te die Fra­ge in den Mit­tel­punkt, auf wel­che Wei­se sich der Un­ter­neh­mens­wert stei­gern lässt. Wo im­mer die Lö­sung in der Kon­zen­tra­ti­on auf das Kern­ge­schäft ge­se­hen wur­de, kam es zu ei­ner Re­vi­si­on der in der Ver­gan­gen­heit ver­folg­ten Di­ver­si­fi­ka­ti­onss­tra­te­gi­en.

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