Den Vertrieb steuern mit der Balanced Scorecard

HBM 2/2002

Vie­le Un­ter­neh­men ge­stal­ten ihre Ge­schäftstä­tig­keit in­zwi­schen nach Maß­ga­be ih­rer Ba­lan­ced Sco­re­card. Ver­wun­der­lich nur, dass die BSC im Ver­trieb bis­lang kaum ein­ge­setzt wur­de. Da­bei ist be­son­ders in die­sem Be­reich ein In­stru­ment von­nö­ten, mit dem die Ge­schäftspro­zes­se stra­te­gisch ge­stal­tet und ge­steu­ert wer­den. Zu­dem las­sen sich dort kenn­zah­len­ge­stütz­te In­for­ma­ti­ons­sys­te­me be­son­ders gut mit den gel­ten­den Ent­loh­nungs­re­ge­lun­gen ver­knüp­fen. Ge­ra­de in die­ser Kom­bi­na­ti­on liegt das Po­ten­zi­al ei­ner BSC für den Ver­trieb: Sie er­mög­licht ein sehr ef­fek­ti­ves, ganz­heit­li­ches Vor­ge­hen, bei dem ga­ran­tiert ist, dass je­der Ver­käu­fer die über­ge­ord­ne­ten Ge­schäfts­zie­le im Auge be­hält. Die Ein­füh­rung ei­ner BSC stellt einen Akt der Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung dar. Falls je­doch die Ver­trie­b­s­part­ner und Mit­ar­bei­ter nicht voll ein­be­zo­gen wer­den, bleibt der Er­folg aus.
DR. MAR­CUS MEN­DE ist Se­ni­or-Be­ra­ter bei der Mer­cu­ri In­ter­na­tio­nal Deutsch­land GmbH.
SA­BI­NE STIER ist Lei­te­rin der Part­ner­ent­wick­lung Sys­tem­kun­den bei der Quel­le AG.
Eine Ba­lan­ced Sco­re­card (BSC) ein­zu­füh­ren ist kei­ne leich­te Auf­ga­be. Ge­fragt ist nicht nur die Be­reit­schaft, die bis­he­ri­gen Me­tho­den der Markt­be­ar­bei­tung kri­tisch zu über­prü­fen; und schon das fällt vie­len Be­tei­li­gen sehr schwer. Mög­li­cher­wei­se müs­sen auch eine Rei­he von alt­her­ge­brach­ten Grund­sät­zen und Vor­ge­hens­wei­sen über Bord ge­wor­fen wer­den. Im Ver­trieb, der im Un­ter­neh­men oft noch im­mer den Sta­tus ei­ner „hei­li­gen Kuh“ in­ne­hat und des­sen Ar­beits- und Be­trach­tungs­wei­sen eher tra­di­tio­nell sind, ist das be­son­ders pro­ble­ma­tisch. In­so­fern er­for­dert die Ein­füh­rung der BSC auch im­mer eine Neu­aus­rich­tung der Ver­trie­bs­or­ga­ni­sa­ti­on.
Fast alle Märk­te durch­lau­fen ge­gen­wär­tig Ent­wick­lun­gen, die sich mit Schlag­wor­ten wie „In­di­vi­dua­li­sie­rung“ und „er­höh­tes An­spruchs­ni­veau“ der Kun­den im Hin­blick auf die Pro­duk­te, den Ser­vice und die Be­treu­ung über­schrei­ben las­sen. Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben dar­auf rea­giert und ih­ren Ver­trieb in de­zen­tral ge­führ­te Pro­fit­cen­ter-Ein­hei­ten um­struk­tu­riert. Pro­ble­ma­tisch dar­an: Je de­zen­tra­ler eine Ver­trie­bs­or­ga­ni­sa­ti­on auf­ge­baut ist, de­sto schwie­ri­ger wird es, die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie im Markt ein­heit­lich und kon­sis­tent um­zu­set­zen.
Das liegt zu­nächst an spe­zi­el­len „Ei­gen­hei­ten“ des Ver­trie­bs, die sich aus sei­ner Ar­beits­wei­se er­ge­ben. We­gen der ge­ne­rel­len Ab­nei­gung der Ver­käu­fer ge­gen Ana­ly­sen, Pla­nun­gen so­wie Schrift­lich­keit fehlt es meist an ei­ner Klä­rung, was die we­sent­li­chen Er­folgs­fak­to­ren der Ver­trie­bs­ar­beit sind und wie sie im Ver­trie­bs­con­trol­ling und in in­di­vi­du­el­len Ziel­sys­te­men ab­ge­bil­det sein sol­len. Statt­des­sen do­mi­niert eine Ori­en­tie­rung an kurz­fris­ti­gen Um­sät­zen. Des­halb wer­den kom­ple­xe Ziel­vor­ga­ben mit län­ge­rem Zeit-ho­ri­zont von vie­len Ver­käu­fern auch nur un­zu­rei­chend ver­folgt (sie­he Dan­nen­berg 1997). Pro­ble­ma­tisch an Pro­fit­cen­ter-Or­ga­ni­sa­tio­nen ist zu­dem, dass je­des Pro­fit-Cen­ter egois­tisch auf die Op­ti­mie­rung des ei­ge­nen Um­sat­zes kon­zen­triert ist. Doch je­des Cen­ter in das „Ge­mein­wohl des Flot­ten­ver­ban­des“ ein­zu­bin­den ist nicht ein­fach (sie­he Spi­tal 2000, Sei­te 15-17).

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