Ein Loblied auf die mittleren Manager

HBM 2/2002

Im­mer wie­der wird das mitt­le­re Ma­na­ge­ment als eine „Lähm­schicht“ hin­ge­stellt, die fri­sche Ide­en nicht zur Wir­kung kom­men lässt und Ver­än­de­run­gen blo­ckiert. In Wahr­heit leis­ten mitt­le­re Ma­na­ger vie­ler­orts einen er­heb­li­chen Bei­trag zum Ge­lin­gen des Wan­dels in ih­ren Un­ter­neh­men. An­ge­mes­sen ge­wür­digt wird das von vie­len Ge­schäfts­füh­run­gen nicht. Bei de­nen fin­den mitt­le­re Ma­na­ger viel­fach we­nig Ge­hör, so­dass der falsche Ein­druck ent­steht, sie sei­en ide­en­lo­se Fort­schritts­ver­hin­de­rer. In der Fol­ge blei­ben die Stär­ken oft ver­kannt - und un­ge­nutzt - , die mitt­le­re Ma­na­ger so wert­voll für ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen ma­chen: eine über Jah­re er­wor­be­ne Er­fah­rung und Kom­pe­tenz; eng ge­knüpf­te Ver­bin­dun­gen; Loya­li­tät und Glaub­wür­dig­keit. Da­her soll­ten sich Top­ma­na­ger be­wusst ma­chen, wel­che tüch­ti­gen Leu­te in den mitt­le­ren Rän­gen der Hier­ar­chie ar­bei­ten. Die gilt es zu ent­de­cken und zu er­mu­ti­gen. Fir­men­chefs ge­win­nen auf die­se Wei­se ein­fluss­rei­che Ver­bün­de­te bei dem Vor­ha­ben, die Or­ga­ni­sa­ti­on durch schwie­ri­ge Ver­än­de­rungs­pro­zes­se zu grö­ße­rem Er­folg zu füh­ren.
QUY NGUY­EN HUY ist Do­zent für Stra­te­gie und Ma­na­ge­ment am In­sead in Fon­tai­nebleau.
Schon der Aus­druck „mitt­ler­er Ma­na­ger“ lässt an Mit­tel­mä­ßig­keit den­ken - an eine Per­son, die hals­star­rig den Sta­tus quo ver­tei­digt, weil sie ein­fach zu fan­ta­sie­los ist, von ir­gen­det­was Bes­se­rem zu träu­men oder, noch schlim­mer, an je­man­den, der die Be­mü­hun­gen an-de­rer Leu­te, die Or­ga­ni­sa­ti­on vor­teil­haft zu ver­än­dern, sa­bo­tiert.
Eben die­se Kli­schees ha­ben die Pres­se und ei­ni­ge Ge­ne­ra­tio­nen von um Change Ma­na­ge­ment be­müh­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­tern noch ver­stärkt. Es geht Ih­nen dar­um, einen um­fas­sen­den Wan­del ein­zu­lei­ten? Dann sei­en Sie auf der Hut vor den Leu­ten auf der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne - dort wer­den Sie auf den größ­ten Wi­der­stand sto­ßen. Sie wol­len Ihre Ge­schäftspro­zes­se straf­fen? Dann be­gin­nen Sie mit der Ent­las­sung von mitt­le­ren Ma­na­gern - die sind ja le­dig­lich Ver­mitt­ler und tra­gen nichts zur Wert­schöp­fung bei. Noch bis vor kur­z­em konn­te je­der, der nur über Füh­rungs­tech­ni­ken las, statt ech­te Ma­na­ger bei der Ar­beit zu be­ob­ach­ten, zu dem Schluss kom­men, dass das mitt­le­re Ma­na­ge­ment dem Un­ter­gang ge­weiht ist oder es zu­min­dest sein soll­te.
Bes­ser aber, Sie schrei­ben nicht gleich die Kün­di­gungs­brie­fe. Ich habe vor kur­z­em eine über sechs Jah­re lau­fen­de Stu­die zu mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­ten ab­ge­schlos­sen, die be­son­ders auf de­ren Rol­le in Pe­ri­oden ei­nes ra­di­ka­len or­ga­ni­sa­to­ri­schen Wan­dels ziel­te. Für den Zweck die­ser Un­ter­su­chung de­fi­nier­te ich mitt­le­re Ma­na­ger als jene Füh­rungs­kräf­te, die zwei Ebe­nen un­ter dem CEO und eine Stu­fe über den ein­fa­chen An­ge­stell­ten und Fach­kräf­ten ste­hen. Für die Stu­die mach­te ich aus­ge­dehn­te Be­ob­ach­tun­gen vor Ort, führ­te Tie­fen­in­ter­views mit über 200 mitt­le­ren und obe­ren Ma­na­gern und wer­te­te Ein­zel­fal­l­a­na­ly­sen aus. Mei­ne Er­geb­nis­se wer­den mög­li­cher­wei­se über­ra­schen.

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