Wenn Mar­ke­ting­ma­na­ger zu wenig Gehör finden

HBM 2/2002

Markt- und Kun­den­nä­he ge­hö­ren zu den we­sent­li­chen Er­folgs­fak­to­ren ei­ner ef­fek­ti­ven Un­ter­neh­mens­füh­rung. Ob­wohl die­se Er­kennt­nis in­zwi­schen un­be­strit­ten ist, wird sie - zum Leid­we­sen der Mar­ke­ting­ma­na­ger - in so man­chem Un­ter­neh­men nicht kon­se­quent be­her­zigt. Nach wie vor ist vie­ler­orts der Glau­be ver­brei­tet, die Schaf­fung wett­be­wer­bs­fä­hi­ger An­ge­bo­te sei pri­mär Sa­che ei­ner tüch­ti­gen F+E-Ab­tei­lung. Nur den­ken die Ent­wick­ler nicht un­be­dingt in Ver­mark­tungs­be­grif­fen. Das hat dann den fol­gen­schwe­ren Ef­fekt, dass die Stim­me des Kun­den ohne Re­so­nanz bleibt. Zu­dem be­geg­net das Mar­ke­ting in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen noch im­mer be­trie­bs­in­ter­nen Vor­be­hal­ten. Da­her muss es künf­tig ver­mehrt dar­um ge­hen, den Sinn für den wett­be­werb­li­chen Er­folg un­ter­neh­mens­weit in al­len Res­sorts zu stär­ken. Der Au­tor be­schreibt, wie das funk­tio­nie­ren kann.
PROF. DIET­RICH VON DER OELS­NITZ ist Lei­ter des Fach­ge­biets Un­ter­neh­mens­füh­rung an der TU Il­menau mit dem For­schungs­schwer­punkt markt­ori­en­tier­ter Un­ter­neh­mens­wan­del.
Kein Zwei­fel, in vie­len Un­ter­neh­men fehlt es an Sen­si­bi­li­tät für die Er­for­der­nis­se des Mar­ke­tings. Man kon­zen­triert sich wie eh und je auf die Ent­wick­lung von Pro­duk­ten oder Ver­fah­ren, die zwar auf dem letz­ten Stand der Tech­nik sind, je­doch nicht sel­ten an den wirk­li­chen Be­dürf­nis­sen der Kun­den vor­bei­ge­hen. Vor al­lem im In­ves­ti­ti­ons­gü­ter­be­reich lässt sich die­ses Stre­ben nach im­mer raf­fi­nier­te­ren Spit­zen­pro­duk­ten ver­fol­gen. Da­bei wird über­se­hen, dass die Käu­fer sol­che Spit­zen­pro­duk­te oft gar nicht ver­lan­gen, son­dern weit lie­ber eben­so ro­bus­te wie er­schwing­li­che Pro­duk­te hät­ten.
In Deutsch­land wur­de zum Bei­spiel das einst sehr er­folg­rei­che Braun­schwei­ger Un­ter­neh­men Rol­lei ein Op­fer sol­cher Fehl­ein­schät­zun­gen. Zwar war es mit sei­nen Fo­to­ap­pa­ra­ten im­mer auf dem al­ler­neues­ten Stand der Tech­nik, doch dann er­wies es sich in sei­ner Pro­gramm­po­li­tik und Preiss­truk­tur der ja­pa­ni­schen Kon­kur­renz als hoff­nungs­los un­ter­le­gen. Ein ähn­li­ches Schick­sal er­litt Olym­pia, lan­ge Zeit Markt­füh­rer bei me­cha­ni­schen Schreib­ma­schi­nen. Hier ver­pass­te man nicht nur den Zug in Rich­tung elek­tro­ni­sche Schreib­ma­schi­nen, son­dern ver­kann­te auch völ­lig die Ge­fah­ren, die von der per­sön­li­chen Tex­ter­stel­lung per PC aus­gin­gen. Statt recht­zei­tig neue Pro­dukt­for­men zu ent­wi­ckeln, kon­zen­trier­te sich das Un­ter­neh­men dar­auf, die be­währ­te Pro­dukt­tech­no­lo­gie im­mer wei­ter zu per­fek­tio­nie­ren. Die me­cha­ni­sche Schreib­ma­schi­ne ver­lor im Markt ra­sant an Ak­zep­tanz - zu schnell für Olym­pia.
Rol­lei und Olym­pia sind Mus­ter­bei­spie­le da­für, was Un­ter­neh­men zu­sto­ßen kann, die sich vor al­lem für in­ter­ne Pro­zes­se und tech­ni­sche Stan­dards in­ter­es­sie­ren, we­ni­ger in­des für den Markt so­wie kun­den­ge­recht de­fi­nier­te Leis­tungs­kri­te­ri­en. Sol­che Fehl­ori­en­tie­run­gen zu ver­hin­dern ist in ers­ter Li­nie Auf­ga­be je­ner Un­ter­neh­mens­be­rei­che, die an der Schnitt­stel­le zum Kun­den ope­rie­ren - also ins­be­son­de­re Mar­ke­ting und Ver­trieb. De­ren Funk­ti­on be­steht auch dar­in, die an­de­ren Res­sorts - al­len vor­an For­schung und Ent­wick­lung (F+E), Fer­ti­gung und Con­trol­ling - auf Markt­ori­en­tie­rung und un­be­ding­te Kun­den­nä­he ein­zu­schwö­ren. Das er­for­dert al­ler­dings einen ge­wis­sen Ein­fluss auf die über­ge­ord­ne­te Un­ter­neh­mens­po­li­tik - und der ist oft nicht ge­ge­ben.

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