Der Weg zum su­pe­ref­fi­zi­en­ten Unternehmen

HBM 2/2002

Wie­der gibt es Neu­es vom Hoch­meis­ter des Busi­ness Reen­gi­nee­ring: Dies­mal lenkt er die Auf­merk­sam­keit der Pla­ner und Or­ga­ni­sa­to­ren auf jene Ge­schäftspro­zes­se, die ei­gen­stän­di­ge Ge­schäfts­ein­hei­ten mit­ein­an­der ver­bin­den, un­ter Über­schrei­tung von Fir­men­gren­zen. Noch sind vie­le die­ser Pro­zes­se in­ef­fi­zi­ent: Teu­re Ar­beits­zeit wird ver­schwen­det, wenn Ge­schäfts­da­ten in die Sys­te­me der be­tei­lig­ten Ein­hei­ten dop­pelt ein­ge­ge­ben wer­den; beim Aus­tausch von In­for­ma­tio­nen tre­ten Irr­tü­mer und Miss­ver­ständ­nis­se auf, die ar­beits­auf­wän­dig eli­mi­niert wer­den müs­sen; das Ma­na­gen der Schnitt­stel­le zwi­schen den Ge­schäfts­part­nern macht häu­fig den Ein­satz von Dis­po­nen­ten oder Ter­min­pla­nern auf bei­den Sei­ten er­for­der­lich. Die Kos­ten die­ser gän­gi­gen Prak­ti­ken sind be­trächt­lich. Ein großes Spar­po­ten­zi­al lässt sich er­schlie­ßen, wenn die be­tei­lig­ten Fir­men zum Bei­spiel über­ein­kom­men, ihre Auf­ga­ben in der Lie­fer­ket­te in einen ge­mein­sa­men Pro­zess zu in­te­grie­ren. Der Au­tor be­schreibt ei­ni­ge Fäl­le, bei de­nen Un­ter­neh­men mit die­ser Art der en­gen Ko­ope­ra­ti­on sehr er­folg­reich sind. Durch sie wur­den ein­ge­fah­re­ne Be­zie­hun­gen zu Lie­fe­ran­ten wie Kun­den ge­ra­de­zu re­vo­lu­tio­niert.
MI­CHA­EL HAM­MER ist der Grün­der der Ma­na­ge­ment-Trai­nings­fir­ma Ham­mer and Com­pa­ny mit Sitz in Cam­bridge, Massa­chu­setts. Sein jüngs­tes Buch: „The Agen­da: What Eve­ry Busi­ness Must Do to Do­mi­na­te the De­ca­de“ (Crown-Ver­lag 2001).
Nach­dem Sie die Pro­duk­ti­vi­täts­schlach­ten der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re hin­ter sich ha­ben, sind Sie si­cher­lich stolz auf Ih­ren schlan­ken Be­trieb. Und das zu Recht. Sie konn­ten Ihre Pro­zes­se völ­lig neu ge­stal­ten, die Ge­mein­kos­ten re­du­zie­ren und über­flüs­si­ge Tä­tig­kei­ten eli­mi­nie­ren. Sie ha­ben die Qua­li­tät Ih­rer Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ver­bes­sert und Ihre Or­ga­ni­sa­ti­on von Feh­lern und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­hemm­nis­sen be­freit. Und es ge­lang Ih­nen, die Mau­ern zwi­schen Ih­ren Ge­schäfts­ein­hei­ten ein­zu­rei­ßen und die Leu­te zu ver­an­las­sen, en­ger zu­sam­men­zu­ar­bei­ten und In­for­ma­tio­nen aus­zut­au­schen. Kurz ge­sagt: Sie ha­ben ein wahr­haft ef­fi­zi­en­tes Un­ter­neh­men ge­schaf­fen.
Doch wis­sen Sie was? Dies ist erst der An­fang.
In der Tat wa­ren die Un­ter­neh­men mit der Straf­fung ih­rer in­ter­nen Ver­fah­ren sehr er­folg­reich. Wahr ist je­doch auch, dass sie bei den Pro­zes­sen, die sie mit an­de­ren Fir­men ge­mein­sam durch­füh­ren - sol­chen also, die In­ter­ak­tio­nen mit den an­de­ren Ak­teu­ren be­din­gen - in be­trächt­li­chen Schwie­rig­kei­ten ste­cken. Den­ken Sie nur an Ih­ren Be­schaf­fungs­pro­zess. In ihm spie­gelt sich der Pro­zess der Auf­trags­er­fül­lung auf Sei­ten Ih­res Lie­fe­ran­ten wi­der, mit oft­mals den glei­chen Auf­ga­ben und In­for­ma­ti­ons­er­for­der­nis­sen. Wenn etwa Ihre Ein­käu­fe­rin ein Be­stell­for­mu­lar aus­füllt, er­le­digt sie im We­sent­li­chen die glei­che Auf­ga­be wie der An­ge­stell­te in der Auf­trags­er­fas­sung, wenn er die Be­stel­lung auf­nimmt. Bis­lang gibt es je­doch zwi­schen den bei­den Vor­gän­gen ver­mut­lich kaum eine Ko­or­di­na­ti­on, wenn über­haupt. Selbst wenn Sie und Ihr Lie­fe­rant die Da­ten zu dem Ge­schäft elek­tro­nisch aus­tau­schen, wird die ei­gent­li­che Ar­beit noch im­mer ge­trennt ver­rich­tet, ge­trennt durch einen sehr tie­fen zwi­schen­be­trieb­li­chen Gra­ben.

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