Downsizing - eine vernünftige Strategie?

HBM 2/2002

Als ers­te Maß­nah­me geht das Top­ma­na­ge­ment in Kri­sen­zei­ten oft dar­an, Mit­ar­bei­ter frei­zu­set­zen. Lei­der häu­fen sich in jüngs­ter Zeit sol­che Nach­rich­ten. Ent­las­sun­gen gab es al­ler­dings schon im­mer, nicht zu­letzt im Ge­fol­ge des tech­ni­schen Wan­dels, der vie­le Tä­tig­kei­ten über­flüs­sig wer­den lässt. Doch die Share­hol­der-Ori­en­tie­rung ver­an­lasst heu­te Un­ter­neh­men so­gar dann zu ra­di­ka­len Ent­las­sungs­ak­tio­nen, wenn er­kleck­li­che Ge­win­ne er­wirt­schaf­tet wer­den. Die­se Ma­na­ge­ment­mo­de trägt den Na­men Down­si­zing. Ma­na­ger hof­fen, auf die­sem Weg ihr Un­ter­neh­men künf­tig wett­be­wer­bs­fä­hig zu hal­ten und Ak­ti­en­kur­s­stei­ge­run­gen zu er­zie­len. Doch ist Down­si­zing wirk­lich im­mer sinn­voll? Wie em­pi­ri­sche Stu­di­en zei­gen, hat es Un­ter­neh­men kaum je­mals deut­lich ef­fi­zi­en­ter ge­macht noch hat es lang­fris­tig de­ren Wert an den Ka­pi­tal­märk­ten er­höht. Wie Down­si­zing zu ei­ner der­art po­pu­lä­ren Stra­te­gie wer­den konn­te, ist in­so­fern be­mer­kens­wert. Der Rat­schlag an Ma­na­ger: wenn, dann in je­dem Fall nur mit Be­dacht da­bei vor­zu­ge­hen.
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AL­FRED KIE­SER ist Pro­fes­sor für All­ge­mei­ne Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re und Or­ga­ni­sa­ti­on an der Uni­ver­si­tät Mann­heim.
Das An­kün­di­gen und Durch­füh­ren ei­nes Stel­lenab­baus ge­hört häu­fig zu den Maß­nah­men, die zur Un­ter­neh­mens­wert­stei­ge­rung bei­tra­gen sol­len - da­bei wird das ef­fekt­vol­le An­kün­di­gen häu­fig be­son­ders ernst­haft be­trie­ben. Als Vor­bild im „Down­si­zen“, wie so häu­fig bei neue­ren Ma­na­ge­ment­kon­zep­ten, gel­ten die USA. Dort wur­den im Ge­fol­ge die­ser Stra­te­gie seit 1979 über 10 Mil­lio­nen Stel­len ein­ge­spart (sie­he Bu­dros 1999, Sei­te 69). Er­staun­li­cher­wei­se re­sul­tier­te dar­aus kei­ne hohe Ar­beits­lo­sig­keit, wohl vor al­lem, weil Frei­ge­setz­te ent­we­der Früh­pen­sio­nie­rung in An­spruch nah­men, sich we­gen ho­her Ab­fin­dun­gen nicht be­eil­ten, eine neue Stel­le an­zu­tre­ten, oder weil sie be­reit wa­ren und im­mer noch be­reit sind, schlech­ter be­zahl­te Stel­len zu ak­zep­tie­ren (sie­he Gor­don 1996, Sei­te 15 ff.).
Einen re­gel­rech­ten Down­si­zing-Boom lös­te Jack Welch aus. Der CEO von Ge­ne­ral Elec­tric wur­de von Ma­na­ge­ment­ma­ga­zi­nen re­gel­mä­ßig zum Ma­na­ger des Jah­res, von „For­bes“ so­gar zum Ma­na­ger des Mill­en­ni­ums ge­kürt. Als er 1981 das Steu­er bei Ge­ne­ral Elec­tric über­nahm, hat­te die­ses Un­ter­neh­men welt­weit 402 000 Mit­ar­bei­ter, heu­te be­schäf­tigt es bei drei­fa­chem Um­satz nur noch un­ge­fähr 276 000. Gleich­zei­tig stei­ger­te Welch den Bör­sen­wert des Un­ter­neh­mens um 4000 Pro­zent. Als ein frei­ge­setz­ter Ma­na­ger, der dach­te, Welch sei sein Freund, die­sem auf­ge­bracht schrieb: „Jack, wie­so ich?“, te­le­fo­nier­te Jack tro­cken zu­rück: „Du bist ein wun­der­ba­rer Kerl, aber du bist ein­fach zu teu­er für uns“. (O''Boyle 1998, Sei­te 119). Die­ses Stel­len­ver­nich­ten brach­te ihm den Spitz­na­men „Neu­tron-Jack“ ein - den er über­haupt nicht schätzt -, denn für ihn war das, was er tat, ein­fach das, was er tun muss­te.

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