Wie Sie andere für Ihre Pläne gewinnen

HBM 2/2002

Im be­trieb­li­chen All­tag
müs­sen Füh­rungs­kräf­te stän­dig Mit­ar­bei­ter, Kol­le­gen und Ge­schäfts­part­ner von ge­trof­fe­nen oder noch an­ste­hen­den Ent­schei­dun­gen über­zeu­gen. Nur wenn das ge­lingt, sind an­schlie­ßend wunsch­ge­mä­ße Er­geb­nis­se zu er­war­ten. Doch nur we­ni­ge Füh­rungs­kräf­te er­wei­sen sich in pra­xi als Meis­ter in der Kunst des Über­zeu­gens. Das über­rascht nicht, denn zu die­ser Kunst, das wis­sen wir seit der An­ti­ke, ge­hört ein ge­wis­ses Maß an Cha­ris­ma
und rhe­to­ri­scher Be­ga­bung. Glück­li­cher­wei­se hat die ex­pe­ri­men­tel­le psy­cho­lo­gi­sche For­schung mitt­ler­wei­le ge­klärt, wel­che Fak­to­ren es sind, die für den Er­folg ei­ner Über­zeu­gungs­ar­beit sor­gen. Aus die­sen For­schungs­er­geb­nis­sen lei­tet der Au­tor sechs Ver­hal­ten­s­prin­zi­pi­en für Ma­na­ger ab, die er hier vor­stellt und zur Be­her­zi­gung drin­gend emp­fiehlt.
Ei­ni­ge glück­li­che we­ni­ge ha­ben es; die meis­ten von uns ha­ben es nicht. Le­dig­lich eine Hand voll be­gna­de­ter „Na­tur­ta­len­te“ ver­steht es, eine Zu­hö­rer­schaft zu fes­seln, sich die Un­ent­schlos­se­nen ge­neigt zu ma­chen und Wi­der­stre­ben­de um­zu­stim­men. Die­se Meis­ter der ma­gi­schen Kunst des Über­zeu­gens zu be­ob­ach­ten ist ein­drucks­voll und frus­trie­rend zu­gleich.
Es be­ein­druckt an ih­nen nicht nur die Leich­tig­keit, mit der sie ihre Aus­strah­lung und Re­de­ga­be ein­set­zen, um an­de­re da­hin zu brin­gen, das zu tun, was von ih­nen ver­langt wird; eben­so be­ein­druckt, wie er­picht die­se an­de­ren dar­auf sind, eben das zu tun, was sie tun sol­len, so als ob die ih­nen zu­teil ge­wor­de­ne Über­zeu­gungs­ar­beit ein Ge­fal­len wäre, für den sie sich so schnell wie mög­lich er­kennt­lich zei­gen müss­ten.
Das Frus­trie­ren­de an die­ser Er­fah­rung ist hin­ge­gen, dass die­se ge­bo­re­nen Über­zeu­gungs­künst­ler häu­fig au­ßer Stan­de sind, ihre be­mer­kens­wer­te Fä­hig­keit zu er­klä­ren oder an­de­ren wei­ter­zu­ver­mit­teln. Ihre Art, mit Men­schen um­zu­ge­hen, ist eine Kunst, und in der Re­gel sind Künst­ler im Tun eben weit bes­ser als im Er­klä­ren. Die meis­ten von ih­nen kön­nen je­nen un­ter uns, die nur über ein Nor­mal­maß an Cha­ris­ma und Elo­quenz ver­fü­gen, nicht son­der­lich hel­fen, zu­mal wenn es um die grund­le­gen­de Füh­rungs­auf­ga­be geht: Din­ge durch an­de­re Leu­te er­le­di­gen zu las­sen.
Die­se Her­aus­for­de­rung ist Ma­na­gern auf eine manch­mal quä­len­de Wei­se ver­traut, denn sie müs­sen je­den Tag her­aus­fin­den, wie mal mehr, mal we­ni­ger ei­gen­wil­li­ge Mit­ar­bei­ter mo­ti­viert und ge­lenkt wer­den kön­nen. Die Kar­te „Das ma­chen wir jetzt so, weil ich hier der Chef bin“ sticht nicht mehr. Selbst wenn sie für alle Be­tei­lig­ten nicht de­mü­ti­gend und ent­mu­ti­gend wäre - sie passt ein­fach nicht mehr in eine Welt, in der be­reichs­über­grei­fen­de Teams, Joint Ven­tu­res und Part­ner­schaf­ten zwi­schen Un­ter­neh­men die Gren­zen von Man­dat und Be­fug­nis­sen ver­wi­schen. In ei­nem sol­chen Um­feld lässt sich das Ver­hal­ten an­de­rer mit Über­zeu­gungs­kunst weit stär­ker be­ein­flus­sen als mit­tels for­mel­ler Macht­struk­tu­ren.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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