Der Kreativität den Boden bereiten

HBM 2/2002

Stän­dig be­kom­men Un­ter­neh­men ge­pre­digt, nur neue Ide­en wür­den ih­nen aus drücken­den Nö­ten hel­fen. Aber bei der Ide­en­fin­dung ver­wen­den Füh­rungs­kräf­te viel­fach noch alt­be­kann­te Ma­na­ge­ment­tech­ni­ken - und wun­dern sich dann über mä­ßi­ge Er­fol­ge. Der Ap­pell des Au­tors: Ver­ge­sst, wenn es um In­no­va­ti­on geht, was über an­geb­lich gu­tes Ma­na­ge­ment ge­sagt wird; ver­lasst aus­ge­tre­te­ne Pfa­de und nutzt Ver­fah­ren, die zu­nächst son­der­bar schei­nen mö­gen, aber die Krea­ti­vi­tät wirk­sam för­dern - beim Ein­stel­len und Mo­ti­vie­ren von krea­ti­ven Leu­ten eben­so wie beim Um­gang mit Ri­si­ken oder beim Aus­wäh­len und Ent­wi­ckeln in­no­va­ti­ver Vor­ha­ben. Es sind Prak­ti­ken - hier an Bei­spie­len ver­an­schau­licht -, die einen neu­en Zu­gang zu al­ten Pro­ble­men ver­schaf­fen, Wis­sen er­wei­tern und am Ende pro­fi­ta­ble Lö­sun­gen brin­gen.
Seit gut zehn Jah­ren gilt In­no­va­ti­on den Un­ter­neh­men als hei­li­ger Gral. Ihn zu fin­den wa­ren Ma­na­ger seit­her mit all dem Ei­fer be­strebt, der ih­nen in ih­rer Aus­bil­dung ein­ge­impft wur­de. Also kon­zen­trier­ten sie sich auf die Be­stim­mung von An­rei­zen und Ein­fluss­grö­ßen, die den krea­ti­ven Pro­zess op­ti­mal för­dern. Sie be­rück­sich­tig­ten die Per­spek­ti­ven der Kun­den und an­de­rer wich­ti­ger Grup­pen, setz­ten auf In­ves­ti­tio­nen in Ide­en mit ho­hem Ri­si­ko und ver­such­ten, die Quo­te der Miss­er­fol­ge so weit wie mög­lich zu re­du­zie­ren. Bei all dem gab es nur ein Pro­blem: Nichts da­von hat wirk­lich viel ge­bracht.
Die Prak­ti­ken, die Krea­ti­vi­tät tat­säch­lich för­dern, zäh­len die meis­ten er­fah­re­nen Füh­rungs­kräf­te nicht zu ei­nem ra­tio­na­len Ma­na­ge­ment. Die­se er­schei­nen ih­nen nicht nur kon­tra-in­tui­tiv, son­dern ge­ra­de­zu un­heim­lich. Nei­gen nicht auch Sie zum Bei­spiel zu der Er­war­tung, dass Krea­ti­vi­tät in ei­nem Ar­beit­sum­feld mit viel Spaß und we­nig Stress ge­deiht, in dem Kon­flik­te be­grenzt blei­ben und Ma­na­ger streng dar­über wa­chen, wie das Geld aus­ge­ge­ben wird und die Mit­ar­bei­ter ihre Ar­beits­zeit nut­zen? Aber ge­nau da­mit lie­gen Sie falsch. Seit über ei­nem Jahr­zehnt habe ich krea­ti­ve Un­ter­neh­men und Teams stu­diert und da­bei fest­ge­stellt: In vie­len Fäl­len gab es ein er­staun­lich in­ef­fi­zi­en­tes und un­ge­heu­er ver­drieß­li­ches Ar­beit­sum­feld, an dem das Bes­te häu­fig war, dass sich das Ma­na­ge­ment weit ge­hend her­aus­hielt.
Ma­na­gen von Krea­ti­vi­tät, so fand ich her­aus, be­deu­tet im Grun­de, das meis­te von dem, was wir über Ma­na­ge­ment wis­sen, auf den Kopf zu stel­len. Es be­deu­tet, auf Ide­en zu set­zen, ohne all­zu sehr auf die Ren­di­te zu ach­ten. Es be­deu­tet, bei­sei­te zu las­sen, was bis­her funk­tio­niert hat. Es be­deu­tet, freu­di­ge Men­schen zu­sam­men­zu­brin­gen und sie un­ter­ein­an­der in Strei­tig­kei­ten zu ver­wi­ckeln. Gu­tes Krea­ti­vi­täts­ma­na­ge­ment be­deu­tet, den Be­wer­ber ein­zu­stel­len, der ei­nem im Bauch ein un­gu­tes Ge­fühl be­rei­tet. Und was tun Sie mit sol­chen Be­schäf­tig­ten, die die Oh­ren ver­schlie­ßen und nicht zu­hö­ren wol­len, wenn Kun­den ih­nen Vor­schlä­ge ma­chen? Sie gilt es zu lo­ben und zu be­för­dern.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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